Читать книгу "В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - Рич Карлгаард"

Это означает, что настоящая работа аналитиков состоит (или будет состоять в скором времени) в создании историй. Таким образом, получается, что главная часть их работы – внимание, сюрприз! – имеет не количественный, а качественный характер, в частности, речь идет о постановке вопросов, разработке рекомендаций на основе анализа данных и рассказывании своей истории. Специалист по обработке и анализу данных будущего станет новым типом профессионала, сочетающим навыки статистика, антрополога и художника, способного извлечь крупицы смысла из бесконечного вороха чисел. Именно поэтому главный технический директор SAS Institute Кит Коллинз ищет на должность аналитиков сотрудников с музыкальными и артистическими способностями. Он говорил мне об этом, когда мы сидели перед художественно выполненной скульптурой числа π во дворике кампуса SAS в городе Кэри.

Массивы данных, не переведенные на язык, доступный человеческому восприятию, например на язык изображений или слов, и способный выявить скрытые в них эмоции, только собьют с толку большинство людей. Необработанные данные или информация сами по себе не имеют смысла, но в контексте рассказываемой истории они его обретают. Данные отвечают на вопрос «что?», а люди знают ответ на вопрос «почему?». Таким образом, оказывается, что данные и истории неразрывно связаны.

Поймите меня правильно: истории не заменяют аналитическое мышление. Одно дополняет другое, позволяя нам видеть новые перспективы и новые миры. Их сочетание дает возможность объединить коммуникационные и образные преимущества историй с достижениями статистического анализа. В сущности, мы гуманизируем данные и намного усиливаем их воздействие, превращая сырой материал для анализа в основу истории. Конечно, всегда найдется кто-нибудь, кто не мыслит жизни без электронных таблиц, но я думаю, что в деловой среде намного больше людей, которые предпочтут рассматривать данные и продвинутую аналитику в контексте рассказываемой истории, и это будет действительно конечная точка.

Осталось добавить немного личного в эту историю. Я был одним из тех, кто приобщился к миру компьютеров благодаря Macintosh. Хорошо помню, как в первый раз увидел этот компьютер в универмаге в 1984 году. Внезапно передо мной развернулся целый новый мир: я представил верстку печатных изданий на компьютере. Это действительно был компьютер для всех, как говорил Стив Джобс. И мне кажется, что перспективы визуализированной аналитики и рассказывания историй о статистических данных примерно одинаковы. Это аналитика для всех нас. Она является логическим продолжением анализа данных точно так же, как графический интерфейс пользователя, компьютерная верстка и другие инструменты визуализации стали продолжением компьютерных программ предыдущего поколения.

Я просто не могу этого дождаться!

Достижение конкурентного преимущества

• Рассказывание историй – неотъемлемое свойство человеческой натуры. Истории показывают, как и почему меняется жизнь. Они подтверждают, кто мы есть, и то, что наша жизнь имеет смысл.

• Истории представляют собой мощный инструмент лидерства. Умение убеждать является одной из основ предпринимательства.

• Истории имеют отношение ко всему, что мы делаем в бизнесе. Они представляют собой ключ к формированию сильной корпоративной культуры. Они имеют свойство запоминаться куда лучше, чем любые деловые документы и таблицы данных.

• Истории способны превратить потребителей в фанатов и защитников продукции компании.

• За истории стоит бороться. Парадоксально, но с лучшими корпоративными историями наиболее активно борются именно юридические отделы и отделы по связям с общественностью.

• Зачастую потребители, а иногда и критики, рассказывают истории о вашей компании гораздо лучше, чем ваши собственные сотрудники. Цените истории о себе, рассказанные сторонними людьми.

• В век данных потребуются статистики с творческими способностями и знанием человеческой натуры.

Заключение

Неуловимая золотая середина высокой эффективности

Через несколько дней после начала работы над первым вариантом этой книги мне пришлось поучаствовать в восхитительно странной дискуссии (странной для деловой обстановки!) на конференции в Напе. Заявленная как форум для руководителей подразделений информационных технологий и маркетинга, она была организована исследовательским центром Forrester Research в Кембридже. Аудитория состояла преимущественно из представителей двух управленческих функций: директоров по информационным технологиям и по маркетингу, которые, как показывает опыт, находятся в состоянии перманентных конфликтов и склок – ситуации, характерной для слишком многих компаний. Причина более или менее очевидна, по крайней мере, на первый взгляд. В век электронной коммерции, мобильных устройств и социальных медиа (новых прогрессивных каналов распространения маркетинговой информации) маркетологи получают все большую долю корпоративных инвестиций в технологии. В большинстве организаций эти все возрастающие денежные потоки идут прямо «из кармана» отделов информационных технологий, чему их руководители совсем не рады.

В Напе я сидел на сцене рядом с Шерил Паттек, возглавляющей исследование деятельности глав маркетинговых отделов, проводимое Forrester. Она работала с коллегой из Forbes над подготовкой публикации, раскрывающей сильное противостояние ИТ-специалистов и маркетологов по типу «Марс – Венера». Паттек со своей неизменной сардонической усмешкой рассказала мне, что большинство директоров по маркетингу в глубине души считают своих коллег по информационным технологиям ботаниками, изъясняющимися на техническом сленге и не имеющими понятия ни о срочных нуждах компании (особенно в плане маркетинга и продаж), ни даже о том, откуда их компания получает доход. Со своей стороны, директора по информационным технологиям втайне считают руководителей маркетинговых отделов этакими красноречивыми жуликами, невежественными во всем, что хоть немного превышает по сложности программу работы со слайдами PowerPoint.

Прямо со сцены я задал аудитории вопрос: действительно ли эти стереотипы существуют в ваших организациях? Руки присутствующих дружно взлетели. Женщина в первом ряду сказала: «Я приглашала нашего директора по информационным технологиям прийти на эту встречу. Но он не пожелал снизойти. Он сказал, что у него есть дела поважнее».

Я спросил: «Какие, например?»

«Он сказал, что должен присутствовать на заседании совета директоров», – ответила женщина.

Я предположил, что это, должно быть, на самом деле очень важно. Большинство директоров по информационным технологиям обязаны выступать с докладами на советах.

«Но почему этого не требуют от сотрудников моего должностного положения?» – воскликнула она. Я заметил, что женщины – директора по маркетингу при этих словах что-то одобрительно пробормотали. Мужчины задумчиво созерцали шнурки своих ботинок.

К сожалению, в таких обстоятельствах не было возможности выяснить, разошлись ли мнения директоров в аудитории по вопросу о распределении бюджетов на внедрение новых технологий или причина лежала глубже, например в ролях мужчины и женщины в бизнесе. По состоянию на 2014 год среди директоров по информационным технологиям царили мужчины, зато среди директоров по маркетингу преобладали женщины. Я полагаю, что это разделение не имеет рационального объяснения, но отражает традиционные гендерные роли. Постепенно ситуация меняется, но по-прежнему факт остается фактом: среди руководителей ИТ-подразделений непропорционально большое число мужчин, а среди глав отделов маркетинга превалируют представительницы прекрасного пола. Гнев женщин по поводу того, что их реже приглашают на заседания совета директоров, вполне оправдан. Вообще, женщины очень слабо представлены среди членов корпоративных советов директоров.