Читать книгу "Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби"

Вопросы, приведенные ниже, позволят претендентам даже на низшие должности рассказать, каким образом они поддерживают баланс взаимоотношений и результатов.

• Вы можете описать мне какой-нибудь случай, когда вы побуждали человека выполнить то, что сам он считал невозможным?

• Каким образом вы добиваетесь вовлеченности команды и вместе с тем стремитесь к достижению результата?

• Какими методами вы пользуетесь, чтобы заучивать и запоминать имена людей?

• Сколько времени каждый день (или каждую неделю) вы тратите на неформальные разговоры с коллегами?

Кроме того, не забудьте задать вопросы про их надежные базы:

• Кто вдохновлял вас в жизни больше, чем остальные?

• Вы можете рассказать мне об учителе или наставнике, который действительно побуждал вас выйти за рамки того, что вы полагали возможным?

• Когда вы достигали большего, чем вы полагали возможным? Кто или что поддерживало вас в этом стремлении?

Помните: проводя собеседование, вы демонстрируете кандидатам культуру вашей организации. Если вы говорите только о процессах и результатах, то подаете сигнал, что люди не имеют значения. И наоборот, если после завершения вступительной части собеседования вы не бросаете кандидату вызов, задавая непростые вопросы, вам вряд ли удастся продемонстрировать высокие ожидания своей организации.

Модели компетенции

Модели компетенции приобретают все большую популярность в организациях, так как служат стандартом для оценки сотрудников в сравнении с эталонами результативности. Они наглядно демонстрируют составляющие высокой результативности. Хотя мы разрабатывали характеристики лидерства по методу надежной базы не для того, чтобы они служили моделью компетенции, они дают основу для развития конкретных компетенций, ожидаемых в вашей организации. Если в вашей организации уже есть списки компетенций, сравните их с девятью характеристиками. Посмотрите, есть ли в имеющемся подходе явные пробелы или несоответствия.

Личные цели

Как и в случае с описаниями должностных обязанностей, нас удивляет, как часто личные цели игнорируют аспект доверия в лидерстве. Зачастую цели четко определены в том, что касается цифр и задач, но туманны в относительных аспектах результативности. Иногда мы встречаем расплывчатые формулировки вроде «улучшить общение с ключевыми партнерами». Вы сможете эффективнее внедрять лидерство по методу надежной базы, если сформулируете цели, четче сосредоточенные на доверии и дерзаниях. Примеры см. в табл. 9.1.

Табл. 9.1. Личные цели, связанные с доверием и дерзаниями

Аттестация

Описания должностных обязанностей, компетенции и цели, вместе взятые, составляют основу для аттестации. Если вы не рассматриваете элементы лидерства по методу надежной базы во время ежегодной аттестации, то упускаете критический аспект цикла усиления. Другими словами, у вас нет способа официально показать, что некто достиг цели, соответствует должностным обязанностям и демонстрирует компетенции. Когда мы признаем, что некто выполнил то, о чем его просили, этот человек с большей вероятностью продолжит и впредь совершенствовать свое поведение.

Лидеры – надежные базы, которые ставят сложные задачи, возлагают на людей ответственность за их решение или по крайней мере за попытку решения. Не возлагая на кого-либо ответственность, вы подаете неявный сигнал о том, что вам все равно или что вы на самом деле не считаете этого человека способным решить такую задачу. Аттестации – идеальный способ побудить людей систематически отчитываться о проделанной работе, демонстрирующий, что организация серьезно относится к целям и задачам, которые ставит перед сотрудниками.

Мы удивились, обнаружив, как часто процедуры формальной отчетности упускают из виду важные инициативы, связанные с переменами на организационном уровне. Компании тратят на эти инициативы огромные деньги и массу времени, а на аттестациях возвращаются к прошлогодним критериям успешности. Невозможно переоценить важность анализа процесса аттестации, позволяющего понять, поддерживает она или отвергает аспекты лидерства по методу надежной базы.

Внутренняя мотивация – основа высокой результативности, однако и вопросы компенсации имеют огромное значение для людей. Структура стимулирования многое меняет, чем бы вы ни пользовались – кнутом или пряником. Лидера – надежную базу можно оценивать по ожиданиям, связанным с формулой компенсации. В таких организациях, как Investec Asset Management, нашли способ измерять результативность лидерства по методу надежной базы посредством формального и беспристрастного процесса.

Обучение кадров

Поскольку системы обучения кадров дают возможность рассчитывать на результат и вкладывать средства в то, чтобы научить людей соответствовать ожиданиям, именно в этой сфере также следует внедрять принципы лидерства по методу надежной базы.

Распространенное убеждение: обучение кадров предназначено только для людей с высоким потенциалом

Неверно. Когда мы видим в людях потенциал и говорим им, что верим в них, они с большей вероятностью прилагают старания и добиваются более значительных результатов.

Обучение кадров строится на возможности увидеть потенциал отдельных лиц и улучшить их навыки и действия. Это означает развитие способностей каждого отдельно взятого человека и заботу о том, чему ему необходимо научиться, а также о том, что ему нравится делать. Лидер – надежная база убежден, что все сотрудники обладают высоким потенциалом. На основании исследований, представленных в главе 2, он понимает, что все человеческие существа наделены более значительным потенциалом, чем осознает кто-либо из нас. В вашей организации есть люди, в том числе, возможно, вы сами, которые лишь скользят по поверхности своих истинных возможностей, хотя на самом деле способны на большее.

Трансформация девяти характеристик в цели

Для того чтобы пойти еще дальше в процессе интегрирования лидерства по методу надежной базы в вашу организацию, задумайтесь, как поощрить изменения образа действий, устанавливая цели развития, подобные приведенным в таблице и основанные на наших девяти характеристиках.

Мобилизуйте людей с помощью одной или двух перечисленных целей за раз. Не забывайте обеспечивать не только стимуляцию, но и поддержку. Предоставьте вместе с целями советы по развитию из глав 2–6, чтобы людям было с чего начать индивидуальную работу.