Читать книгу "Никаких правил. Уникальная культура Netflix - Эрин Мейер"

Кроме того, я ежеквартально назначаю часовую встречу каждому из вице-президентов (это на две-три ступени ниже уровня гендиректора). В результате выходит еще около 500 часов в год. Когда компания Netflix не была такой большой, я встречался с руководителями намного чаще, но даже и теперь на эти совещания уходит около 25% моего рабочего времени.

Такие встречи помогают мне лучше понять контекст, в котором работают наши сотрудники, и выявить сферы, где координация оставляет желать лучшего, — так что на следующем квартальном собрании я могу включить в повестку дня соответствующие пункты.

Так, в марте 2018 года я посетил наш офис в Сингапуре. В ходе получасовой беседы директор отдела по разработке продуктов вскользь упомянул, что его команда по запросу из головного офиса готовит пятилетний план приема новых сотрудников. Я удивился. Многим кажется, что планирование — естественная часть рабочего процесса, но в нашей динамичной отрасли это совсем не так. Невозможно угадать, что будет происходить в жизни через пять лет, а уж строить догадки и опирающиеся на них планы — это верный способ утратить маневренность и гибкость.

Решив найти источник столь нетипичной для нас тенденции, я обнаружил, что один из администраторов центрального офиса разослал в подразделения просьбу: сообщить предполагаемое количество сотрудников в 2023 году. Я потребовал разъяснений. Они последовали: некоторые подразделения расширяются быстрей, чем предполагалось, и это влечет за собой дополнительные издержки. «Если бы у меня на руках был пятилетний план найма новых сотрудников, я смог бы арендовать подходящие помещения по оптимальной ставке и снизить расходы. По этой причине я и попросил каждый отдел заняться планированием», — продолжил разжевывать клерк.

Я с трудом удержался от восклицания: «Да что ж ты такой бестолковый! Сколько можно твердить, что гибкость важнее, чем предотвращение ошибок?! Все это пустая трата времени, мы не сможем предсказать, что будет через пять лет. Немедленно сверни свой дурацкий проект!» Но моя подобная реакция была бы управлением с помощью контроля. И я напомнил себе то, что часто говорю руководителям Netflix.

Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

В случае с тем администратором я предпочел не поднимать шум. Когда речь идет о выборе помещений для работы, главный специалист — он, а не я. Однако наша беседа показала, что мне необходимо более четко задавать контекст на всех уровнях организации. Если один сотрудник неверно понял нашу стратегию, то наверняка найдется еще пятьдесят таких же. И я добавил еще один пункт к повестке ближайшего квартального собрания.

В ходе встречи я объяснил всем руководителям Netflix, почему мы почти всегда предпочитаем доплатить за опцию, которая обеспечивает нам надлежащую гибкость: в нашей отрасли невозможно да и не нужно заглядывать на годы вперед.

Разумеется, ситуации бывают разные и совсем без планирования нельзя обойтись ни в одном деле. В ходе того собрания мы обсудили, как далеко можно зайти, чтобы сохранить гибкость. Предварительно я разослал команде материалы, которые наглядно показывали, что в прошлом нам редко удавалось достоверно спрогнозировать темпы роста и что лучшие возможности попросту не поддаются математическому вычислению. Мы обсудили предыдущие случаи, когда мы стояли перед выбором: заплатить больше за опцию, которая дала бы нам широкий простор для маневра, или сэкономить, но опция ограничила бы нашу свободу. Мы долго спорили, какая степень гибкости нужна для успеха в нашей отрасли и сколько за нее не жалко отдать денег.

Но все эти беседы не помогли нам прийти к однозначным выводам или разработать четкую систему правил. Зато все руководители Netflix усвоили, что предотвращение ошибок или экономия средств не есть наша первостепенная задача. Наша цель — построить компанию, которая способна быстро подстроиться под любое изменение делового климата и отреагировать на любую неожиданную возможность.

Разумеется, глава организации задает лишь первый, базовый уровень контекста. В Netflix каждому руководителю необходимо научиться управлять с помощью контекста. Мелисса Кобб из команды Теда Сарандоса привела пример, который наглядно поясняет, как задается контекст на каждой ступени корпоративной иерархии.

КООРДИНАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА: ПИРАМИДА ИЛИ ДЕРЕВО?

Прежде чем присоединиться к команде Netflix в 2017 году, вице-президент по оригинальной анимации Мелисса Кобб работала с такими топовыми студиями и каналами, как Fox, Disney, VH1 и DreamWorks. В частности, она продюсировала анимационную трилогию «Кунг-фу панда»[33], номинированную на премию «Оскар». Чтобы новые менеджеры, приходящие в ее команду, могли уяснить разницу между традиционной моделью управления и той, что практикуется в Netflix, Мелисса использует две метафоры — пирамида и дерево. Вот как она их объясняет.

Во всех организациях, где я работала до Netflix, процесс принятия решений организован по модели пирамиды. Я много лет сотрудничала с киностудиями и телевещательными компаниями, так что у меня обширный опыт производства фильмов и программ. В основании любой нашей пирамиды всегда были 45–50 так называемых креативных директоров, которые курировали один или несколько проектов. Когда я работала в Disney, мы продюсировали ситком «Кто в доме хозяин» с Чеви Чейзом в главной роли, и его креативный директор каждый день приезжал на съемочную площадку, согласовывал сценарий, костюмы и всевозможные мелочи. Решения по деталям постановки принимались на нижнем уровне пирамиды.

Но если возникал какой-нибудь важный вопрос — например, кто-то хотел изменить ключевой диалог в начале фильма, — его требовалось обсуждать уровнем выше. Креативный директор говорил: «Не знаю, как к этому отнесется начальство. Сейчас позвоню» — и набирал своего руководителя, одного из 10–15 исполнительных директоров. В большинстве случаев исполнительный директор соглашался на перемены, но иногда отказывал.

Если требовались еще более серьезные изменения — например, возникала идея не просто убрать несколько строчек из диалога, а вырезать целую сцену, — то уже исполнительный директор мог сказать: «Не знаю, как к этому отнесется мое начальство. Нужно уточнить». Вопрос поднимался на следующий уровень пирамиды, где размещались с полдюжины вице-президентов. Исполнительный директор звонил одному из них и говорил: «Как вы думаете, можно убрать эту сцену?» И вице-президент решал, вырезать ее или оставить.