Читать книгу "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков"

• Требования клиентов. Порой они сильно возмущаются, хотят вернуть деньги и т. д. Или же просто тихо уходят к конкурентам.

С годами клиенты становятся более требовательными. То, как вы работали прежде, их теперь не устраивает. Прогресс человечества, однако.

Слушайте клиентов внимательно – это неиссякаемый источник идей для развития бизнеса[277].

• Требования поставщиков.

Например, один из наших клиентов – сибирский дистрибьютор крупного отечественного производителя смазочных материалов. Производитель прогрессивный – постоянно требует от партнеров повышать эффективность работы. Предлагает им современные управленческие технологии. Проводит оценки и рейтинги дистрибьюторов: не только по объемам продаж, но и по применению правильных подходов к ведению бизнеса.

Наш клиент тоже не промах: вошел в десятку лучших дистрибьюторов, сотрудники московских компаний-дистрибьюторов приезжают к ним перенимать опыт. А некоторые их находки производитель распространяет на всю дистрибьюторскую сеть.

Так же работают и многие мировые компании.

• У вашей команды появляются новые идеи по улучшению. Если в компании здоровая атмосфера и люди привыкли не просто работу работать, но и улучшать процессы – дельных идей обычно много. Особенно если в компании действует механизм по их постоянной выработке, тестированию и внедрению, описанный в этой книге.

Марина Карих, исполнительный директор телекоммуникационной компании «Телемир», Липецк.

В нашей компании у каждого сотрудника есть специальный блокнотик, который так и называется: «Есть идея? Запиши!» В этом блокнотике – вопросы: Как улучшить качество обслуживания? Как увеличить доход? Как уменьшить расходы? Как продавать больше? Как повысить лояльность?

Сотрудники записывают идеи, отвечающие на поставленные вопросы. Блокнот отрывной, листы с записанными идеями передаются руководителям и затем аккумулируются, рассматриваются и, по возможности, претворяются в жизнь. Активных сотрудников поощряем нематериально и материально.

Как правило, 30 % идей реализуется в течение первых трех месяцев, еще 20 % – в течение года. Остальные откладываем до лучших времен или вообще не используем.

Анализ работы конкурентов, а также организаций из других отраслей и регионов. Там можно почерпнуть много ценных идей. Только вдумчиво адаптируйте их под свою специфику, иначе они принесут вам больше вреда, чем пользы[278].

Самое лучшее – организовать регулярную системную работу по улучшению бизнеса, повышению его жизнеспособности и эффективности. При этом всегда рождается много ценных идей.

То есть не ждем, когда жареный петух клюнет в попу. А постоянно укрепляем свой бизнес. Это как вести здоровый образ жизни (питание, физическая активность, закаливание, работа с психологом и пр.), не дожидаясь тяжелой болезни.

Практическое задание 52

Пройдите по предложенным выше направлениям улучшения процессов. В учебном режиме поставьте цели по каждому.

Возможно, вы решите действительно достичь некоторые из них.

13.3. Улучшайте с умом

Программист сидит, работает.

Подходит маленький сынишка:

– Пап, а пап! Почему солнце всходит и заходит?

– Отстань, некогда!

– Ну пап, ну почему?

– Отстань!

– Ну папа!

– Ты точно проверял: всходит и заходит?

– Да, конечно!

– И что, надежно работает?

– Да, конечно!

– Тогда отойди и НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!

В наше время всевозможные новинки появляются каждый день. В области техники, информационных технологий, управленческих методик.

Нужно ли внедрять каждое новшество, которое появилось на вашем горизонте? Конечно, нет. Многие из них очень сомнительного качества, а некоторые – вредны. Большинство противоречат друг другу. Особенно это касается управленческих технологий. Ведь их разработка и продвижение – тоже чей-то бизнес. И пытаясь продать их вам, он отнюдь не всегда думает о вашей пользе.

Среди руководителей – своя мода: на управленческие новинки. В прошлом сезоне – одна, в этом – другая, в следующем – третья. Однако большинство из них – лишь перепевки ранее известного. При этом внедрение требует больших денег, времени и сил[279].

Как-то я позвонил своему знакомому, владельцу нескольких дистрибьюторских компаний: «Как дела? Что удалось внедрить?» И был удивлен ответом: «Михаил, прости, сейчас не до этого – я поступил на несколько новых программ обучения, все время на них уходит».

Поэтому выработайте у себя здоровый скептицизм и избирательность (так же как в еде, знакомствах и пр.). Проверяйте надежность источников, узнавайте отзывы других клиентов. Причем не горячие, а зрелые – спустя несколько лет после начала применения.

Но постарайтесь не впадать и в другую крайность – не менять ничего и никогда.

Изменения в мире ускоряются с каждым годом. И если отстанете – догнать будет сложно.

Истина, как водится – посередине.

Рекомендую здоровый подход, который позволит вам достигать хороших результатов и экономить усилия: не гоняйтесь за новомодными «фишками»; изучайте и внедряйте действительно базовые, фундаментальные вещи, которые будут работать и через сотни лет. Процессный подход – одна из них. Ведь он отражает природу вещей, устройство этого мира.

Практическое задание 53

Вспомните, как вы пытались внедрить различные модные управленческие технологии. Что получилось, а что – нет? Почему? Сколько потратили ресурсов? Как это повлияло на настрой команды?

* * *