Читать книгу "Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман"

• Не забывайте о приоритетах и всегда отделяйте главное от второстепенного. Это поможет не тратить попусту свое и чужое время и силы.

• Некоторые считают, что выпускать пар полезно. Однако эмпирические исследования показывают, что вспышки гнева способствуют стрессу и вызывают новые отрицательные эмоции.

• При каких обстоятельствах вы чаще всего выходите из себя на работе? Нельзя ли «разрулить» ситуацию спокойно и разумно? Подумайте о том, как новое поведение повлияет на ситуацию. А на ваших коллег и подчиненных? На процесс принятия решений? На мнение ваших подчиненных о вас? Если вы поймете, как важен самоконтроль, заинтересованность в изменении поведения возрастет.

• Пробуйте использовать различные приемы, помогающие избавиться от раздражения и гнева: например, выйдите на улицу и пройдитесь пешком; сделайте несколько глубоких вдохов; переключитесь на другое занятие и дайте отдохнуть вашему мозгу. Используйте разные приемы, чтобы найти наиболее подходящие для вас.

Соперничество

По этому показателю вы набираете от 50 до 75 %, то есть в целом больше других склонны к соперничеству. Вы сравниваете себя с коллегами, воспринимаете любое новое задание как игру, в которой должны выиграть, и делите людей на победителей и побежденных. Тем не менее вы обычно оцениваете качество вашей работы в соответствии со своими собственными критериями и представлениями и стремитесь работать не просто лучше других, а с полной отдачей. В общем, ваше желание соперничать – скорее плюс, чем минус.

Природная склонность к соперничеству, видимо, не главная проблема для вас, но лучше последовать предложенным ниже советам. Если вы это сделаете, обстановка в офисе станет менее напряженной, а работа – более продуктивной.

Полезные советы: от соперничества – к здоровой конкуренции

• Следите за нюансами поведения коллег и подчиненных. Они могут указывать на то, что ваше поведение настораживает их или что ваши слова и поступки производят отталкивающее впечатление.

• Не допускайте ситуаций, провоцирующих проявления отрицательных эмоций. Вы можете считать новый проект игрой и наслаждаться предвкушением победы, но не забывайте о горечи возможного поражения. Помните, что, выходя за рамки допустимого, вы начинаете раздражать окружающих.

Нетерпимость

Вас обычно раздражает некомпетентность сотрудников, хотя вы и пытаетесь скрывать свои чувства. Вы нетерпимы и осуждаете людей за плохую работу, но, как правило, ведете себя вполне корректно. Стараясь поддерживать хорошие отношения, вы обычно сдерживаете раздражение и не высказываете критических замечаний. Но время от времени эти чувства и мысли проявляются в форме едких комментариев, которые могут быть неправильно истолкованы. Хотя вас часто выводят из себя промахи сотрудников, вы вполне способны сочувствовать им и вести себя так, чтобы атмосфера в команде оставалась уважительной.

Ваша требовательность к себе делает вас примером для подражания. Но когда подчиненным не удается идти с вами в ногу, ваше поведение не только не мотивирует их, но полностью деморализует. Чтобы помочь команде работать более продуктивно, вам, видимо, следует более терпимо относиться к чужим недостаткам, а в качестве инструмента мотивации чаще использовать поощрение.

Полезные советы: как научиться толерантности

• Старайтесь быть более терпимым по отношению к людям. Признание их вклада в работу и умение выражать несогласие с их мнением в уважительной форме будет способствовать укреплению отношений.

• Учитесь ставить перед подчиненными выполнимые задачи. Помните, что люди могут не всегда соответствовать вашим завышенным требованиям. Чтобы не испытывать разочарования, ставьте перед ними достижимые цели. Поступая так, вы не будете испытывать постоянного недовольства, а члены команды будут гордиться своей работой. Не бойтесь головокружения от успехов.

• Постарайтесь научиться признавать сильные стороны и достижения команды. Обращая больше внимания на позитив, вы создадите условия, в которых люди будут ставить перед собой высокие цели и стремиться к серьезным достижениям.

Приложение Б

Количественный анализ качеств альфа-лидеров

Методика оценки качеств альфа-лидеров была разработана на основе опроса, который проходил в три этапа. Количество опрошенных составило 1646 человек. Анкета включала более двухсот вопросов, позволяющих получить данные по десяти позициям: сильные и слабые стороны альфа-лидеров в целом, а также достоинства и недостатки, свойственные представителям каждой из четырех категорий альфа-лидеров – «командирам», «мечтателям», «стратегам» и «исполнителям». Респонденты ответили и на дополнительные вопросы, в том числе касающиеся особенностей, присущих личностям типа А, склонности к подавлению окружающих, нетерпимости и чувства тревоги[82].

Окончательный вариант анкеты включал 120 вопросов. В зависимости от ответов каждый участник опроса набирал стандартный показатель по каждой из десяти позиций. Дополнительные данные, представленные в этом приложении, были получены на основе анализа третьей выборки, позволяющей подтвердить корректность нашей методики. В нее входили 1523 человека (читатели Harvard Business Review).

Данные, представленные в таблице Б-l, показывают соотношение качеств альфа-лидеров. Точнее говоря, в таблице представлены коэффициенты корреляции (коэффициенты Пирсона) между отдельными показателями[83]. Из таблицы видно, что существует выраженная прямая зависимость между сильными сторонами и факторами риска, свойственными альфа-лидерам. Это подтверждает одно из главных наших предположений: люди, одаренные достоинствами альфа-лидеров, подвержены и их недостаткам.

Данные, представленные в таблице Б-l, указывают также на высокую положительную корреляцию между сильными сторонами и факторами риска альфа-лидеров в целом и, соответственно, сильными сторонами и факторами риска «командиров», «исполнителей», «стратегов» и «мечтателей». Это значит, что люди, обладающие достоинствами уравновешенных альфа-лидеров, обладают и достоинствами представителей той категории альфа-лидеров, к которой они принадлежат, и наоборот.