Читать книгу "Сетка. Инструмент для принятия решений - Мэтт Уоткинсон"

Хороший тому пример – братья Райт. После патентования своего решения по управлению летательным аппаратом они принялись защищать свой патент, подавая иски против всех, кто пытался построить самолет. К сожалению, они были настолько сосредоточены на защите своих ценных патентов, что перестали использовать их должным образом. В результате авиационная промышленность США значительно отстала от европейской, пока правительство не вмешалось и не устранило этот юридический барьер{325}.

В то же время чересчур ревностный подход к полной изоляции может вызвать недовольство и нанести ущерб бренду. Обывателю кажется диким, что звукозаписывающая компания Warner/Chappell требует соблюдения своих авторских прав при каждом исполнении песни ‘Happy Birthday to You’, но тем не менее это так. Например, если вы слышите ее в фильме, значит, студия выплатила им несколько тысяч долларов. Впрочем, так продолжалось до начала 2016 г., когда суд признал, что иск об авторских правах недействителен. Чтобы урегулировать это дело, Warner/Chappell выплатила $14 000 000{326}.

Частичная закрытость

Частичная закрытость, напротив, обеспечивает доступ к вашей интеллектуальной собственности определенной группе лиц, как правило, на основе лицензионных соглашений. Если вы владеете ценными патентами или товарными знаками, выдача разрешений на их использование может быть чрезвычайно прибыльным делом: при небольших издержках вы получаете солидную чистую прибыль.

Руководители кинокомпании 20th Century Fox были удивлены, когда Джордж Лукас отказался от своего гонорара в размере $500 000 в обмен на сохранение за ним права на продажу товаров, связанных с брендом Star Wars. С его стороны это был гениальный ход: только в 1978 г. было продано более 40 000 000 фигурок персонажей из «Звездных войн»{327}. Ожидалось, что в 2016 г. прибыль от продажи товаров после выхода части «Пробуждение силы» превысит $5 000 000 000 – больше, чем доход от продажи билетов по всей франшизе, вместе взятый{328}.

Другой пример подхода, основанного на частичной закрытости, – создание патентных пулов, когда компании совместно используют свои патенты для взаимной выгоды и избегают дорогостоящих судебных разбирательств. Первым примером патентного пула в США стала «Ассоциация швейных машин», образованная в 1856 г. В то время права на интеллектуальную собственность, необходимую для изготовления швейной машины, в основном принадлежали четырем компаниям и одному предпринимателю. Все они застряли в «патентных дебрях» – взаимных исках о нарушениях, перепутанных как спагетти в кастрюле. Из-за такой ситуации страдали все, в том числе и финансово. Объединив свою интеллектуальную собственность в пул, компании смогли наконец начать массовое производство с гораздо меньшими затратами, и рынок отреагировал на это крайне положительно{329}.

С тех пор патентные пулы стали особенно популярны при разработке сложных высокотехнологичных продуктов. Постоянные перекрестные иски по поводу прав на разные компоненты делают разработку таких решений практически невозможной, так что от единых согласованных стандартов выигрывают все участники процесса. Преимущества патентных пулов ясны: снижение стоимости разработки и отсутствие временных и финансовых затрат на ведение судов. Но организовать такой пул непросто, и зачастую для этого требуется решение самого влиятельного игрока (то есть игрока, занимающего самую сильную переговорную позицию) на рынке.

Открытый доступ

Этот подход позволяет любому использовать вашу интеллектуальную собственность, и иногда это имеет смысл. Например, на рынке, где продвижение продукта максимально зависит от сетевых эффектов, в долгосрочной перспективе выгодно позиционировать свою технологию в качестве отраслевого стандарта. Кроме того, свободный обмен идеями повышает осведомленность о вашем бренде.

Если вы стремитесь к тому, чтобы привлечь в свою категорию других игроков, чтобы помочь ей расти и развиваться, отсутствие угрозы судебного разбирательства, связанного с интеллектуальной собственностью, снижает барьеры для потенциальных участников. Именно поэтому компания Tesla сделала полностью открытой свою технологию производства электромобилей.

«Tesla Motors была создана для того, чтобы быстрее наступила эпоха экологичного транспорта, – говорится в сообщении блога на их веб-сайте. – Если мы проложим путь к созданию экологичных электромобилей, но затем запретим другим использовать самые лучшие технологии, это будет противоречить нашей цели. Tesla не будет инициировать патентные иски против тех, кто хочет добросовестно использовать наши технологии»{330}.

Какой подход работает лучше? Полная круговая оборона, лицензирование или открытый доступ? Простого ответа нет: это полностью зависит от ситуации. Главное – это использовать гибкий подход и всегда спрашивать себя, как ваша интеллектуальная собственность может наилучшим образом помочь в достижении целей, стоящих перед вашей компанией.

Долговременные преимущества

Термин конкурентное преимущество получил распространение после выхода в 1985 г. одноименной книги Майкла Портера. С тех пор, как это часто бывает с профессиональным жаргоном, его значение немного размылось, так что давайте начнем с определения.

Конкурентное преимущество – это любое преимущество, которое позволяет предприятию превзойти своих конкурентов. Понять, есть ли такие преимущества у вашей компании, можно при помощи двух простых вопросов. Во-первых, приносит ли ваш бизнес больше прибыли, чем бизнес самого сильного конкурента? Сложно заявлять о своем конкурентном преимуществе, если ваш доход меньше, чем у соперников. Ну а сравнивать себя с самым слабым из них нечестно. Во-вторых, можно ли назвать вашу относительную долю на рынке стабильной или растущей? Если на рынок приходят новые конкуренты, а ваша доля уменьшается, сложно согласиться с тем, что вы находитесь в выгодном положении{331}.

Ответы на эти вопросы, как правило, приводят нас к одному и тому же выводу. Большинство компаний, утверждающих, что у них есть конкурентные преимущества, лукавят и занимаются самообманом. Конечно, встречаются и организации, у которых действительно есть преимущества перед соперниками. Понимание того, откуда они появились, помогает нам применить этот опыт у себя.