Читать книгу "PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению - Лоуренс Леви"

Я был с ними согласен.

На той встрече мы делились идеями того, как две компании могли бы работать вместе: от кинопрокатного соглашения, как прежде, до совместного предприятия и до полной продажи Disney. К концу встречи все варианты остались открытыми для обсуждения.

Больше других довольно скоро начала развиваться идея продажи. Со стороны Pixar здесь все сводилось к двум главным вопросам. Первым, что типично для любой продажи, встал вопрос цены. Обычно покупатель выплачивает премию за приобретение полного контроля над компанией, и размер этой премии становился предметов длительных переговоров. Вторым был вопрос, который можно было бы счесть нетипичным для продажи, однако для нас он был главным поводом для беспокойства. Мы хотели, чтобы Disney согласился сохранить способ ведения дела и культуру Pixar такими, какими они были всегда. Мы очень много работали над тем, чтобы защитить и сберечь деятельность Pixar, еще с тех времен, когда решили, что директора не будут вмешиваться в его творческий процесс. И это приобретение должно было сохранить все, над чем мы работали, нельзя было и подумать о том, чтобы сделать что-то по-другому.

— Disney должен согласиться не менять Pixar, — сказал Стив. — Эд и Джон должны остаться в деле. Они должны быть уверены, что это делается для сохранения того, что мы создали.

Для нас это было основным условием.

Айгер ответил немедленно. Он сказал, что не только хотел бы, чтобы Pixar сохранил свой способ выполнять работу, но хотел бы, чтобы этот способ распространился на культуру Disney Animation, чтобы Disney стал немного больше походить на Pixar. Эту позицию с удовольствием поддерживали мы все.

В качестве следующего шага совет директоров Pixar должен был оценить бизнес и активы Disney, чтобы убедиться, что мы можем рекомендовать держателям акций Pixar обменять их на акции Disney, и это будет хорошей сделкой. Я провел какое-то время в Disney вместе с нашими советниками и инвестиционными банкирами, изучая его бизнес и финансовое состояние. То, что я узнал, настроило меня на сделку даже еще более позитивно.

Меня особенно удивила сила двух направлений бизнеса Disney. Это были Walt Disney Wolld и ESPN. Мне показалось, что они крепки, как скала, и гордо нацелены на годы уверенного роста. Благодаря этому с точки зрения финансов операция выглядела даже еще лучше, складывалась идеально. Акционеры Pixar меняли свои высокорискованные инвестиции в анимационную компанию на диверсифицированные инвестиции, которые, в числе прочего, шли на высококачественные мировые мультимедийные ресурсы, такие как Disney, ABC и ESPN. Конечно, в их число попадет и Pixar. Я вышел оттуда с твердой рекомендацией, что с финансовой точки зрения такой обмен, безусловно, обоснован.

24 января 2006 года Disney объявил, что приобретает Pixar за 7,4 миллиарда долларов. Во владении Стива по-прежнему находилось немного больше 50 процентов акций, что давало ему сумму почти в 4 миллиарда долларов. В одну секунду Стив превратился в держателя самого большого пакета акций Disney. И Стив, и Айгер подчеркивали, что это поглощение не угрожает культуре Pixar, New York Times приводила слова Айгера: «Важно, чтобы культура Pixar продолжала существовать и чтобы ей позволили продолжиться»[12]. Джон Лассетер стал главным креативным директором обеих компаний, и Disney Anumation, и Pixar Animation, и старшим креативным советником тематических парков Disney. Эд Кэтмелл стал президентом обеих студий.

В последующие годы подтвердилось, что приобретение Pixar компанией Disney стало одним из самых успешных корпоративных поглощений наших дней. Оценка бизнеса Disney резко подскочила, стоимость акций через несколько лет выросла почти в четыре раза. Бывшие акционеры Pixar наслаждались всеми прелестями этого подъема цен, а также диверсификацией своих инвестиций в разносторонний бизнес Disney. Стив теперь был крупнейшим акционером Disney, и стоимость его доли постепенно выросла до 13 миллиардов долларов, сделав инвестиции в Pixar однозначно самым большим источником его благосостояния.

Pixar в одночасье восстановил доминирующую позицию Disney в анимации, выпустив в дальнейшем целый караван хитов, в том числе «Тачки» (Cars), «Рататуй» (Ratatouille), «Валли» (Wall-E), «Вверх» (Up), «Историю игрушек-3» (Toy Story 3), «Храбрую сердцем» (Brave), «Головоломку» (Inside Out). Эд и Джон успешно провели переворот в анимации Disney, который в 2013 году выпустил «Холодное сердце» (Frozen), который стал самым кассовым полнометражным анимационным фильмом всех времен. Также Стив, чье здоровье продолжало трагически ухудшаться, был освобожден от бремени руководства Pixar.

В лице Эда, Джона и Айгера он нашел верных друзей и партнеров, с которыми мог поделиться идеями и советами и насладиться последующим триумфом. Эта покупка с любой точки зрения не могла бы быть более успешной.

С любой, кроме, пожалуй, одной.

— Ты кажешься расстроенным, — спросила меня Хиллари примерно через неделю после объявления о продаже.

— Черт его знает, — сказал я. — Может, немного.

— Как ты себя чувствуешь?

Мне было тяжело это признать. Каждая клетка юриста, финансового директора, стратега и члена совета директоров говорила во мне, что продажа Pixar была правильным шагом, подходящим шагом, самым лучшим завершением игры в этой фазе истории Pixar. У меня не было в этом сомнений. Я также видел конец дороги для Pixar и для меня. Как только Disney купил Pixar, совет директоров Pixar был распущен и все мои формальные связи с ним прекратились. Мое путешествие с Pixar закончилось.

С момента первого звонка Стива прошло почти двенадцать лет. Двенадцать лет, за которые я едва ли смогу вспомнить день, когда не волновался за благополучие Pixar. Даже оставив свои повседневные обязанности, когда я был в совете директоров, я каждую неделю или две непременно обсуждал со Стивом связанные с Pixar вопросы. Волнение и Pixar были большой частью моей жизни.

— Возможно, отпустить Pixar будет сложнее, чем я думал, — сказал я.

Хотя я все же не понимал точно почему. В конце концов, это был бизнес, это была шахматная партия, это было принятие правильных решений. Прежде я уже уходил от других своих занятий. Но в этом меня что-то держало. Чувство было похоже на то, что я испытывал, отводя детей в первый раз в школу или наблюдая, как они школу заканчивают. Почему я так чувствовал?

Может быть, потому, что Pixar во многом был для меня как ребенок: добрый, невинный, игривый, полный чудес и надежд. Работа в Pixar требовала должного количества восприимчивости, смиренности и деликатности. Эд, Стив, Джон и я берегли его. Мы вкладывали себя в него, подталкивая друг друга, учась друг у друга, помогая друг другу. Мы старались делать все, что могли, чтобы питать и защищать все, что сделало Pixar прекрасным.