Читать книгу "Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок"

Люди создают организации для того, чтобы мобилизовать свои разносторонние ресурсы, навыки и энергию в совместном труде для реализации целей, которых невозможно достичь в одиночку. Со временем они начинают думать, как повысить свою устойчивость, поощряя стереотипные реакции, которые зашифровываются в организационной культуре. Формально об этом сообщают правила и процедуры, а неформально – сплетни и легенды.

Свойства культуры

Крупные организации порождают множество культур, которые различаются в зависимости от уровня, подразделения, направления деятельности и процесса. Они постепенно становятся все более устойчивыми и со временем начинают отражать уникальные ценности, правила, процессы и системы тех, кто составляет руководство организации и персонал.

Вот некоторые типичные свойства культур, которые различаются даже внутри организации. Часть из них была определена культурным антропологом Эдвардом Т. Холлом.

✓ Точность при общении против двусмысленности.

✓ Открытость личной информации против закрытости данных о себе.

✓ Сильная зависимость значений слов от обстановки против слабой.

✓ Предпочтение устной формы для эмоционального общения против письменной.

✓ Коллективное мнение при принятии решений против индивидуального.

✓ Формальные процессы против неформальных.

✓ Прямая передача обратной связи против окольной.

✓ Почтительность по отношению к представителям власти против непокорности.

✓ Неприятие чужаков в коллективе против радушия. Линейное мышление против нелинейного.

✓ Общий подход против детального.

✓ Ограниченность сроков против гибкости.

✓ Спонтанность в юморе и игре против сдержанности.

✓ Открытость в проявлении эмоций против скрытности.

✓ Либеральный стиль управления против директивного.

Организационные культуры могут основываться на соперничестве или сотрудничестве, быть автократичными или демократичными, ориентированными на тотальный контроль или на развитие, руководствующимися директивами сверху или запросами снизу. Культуры, ориентированные на сотрудничество, развитие и запросы снизу, могут стать связующим звеном и объединить антагонистические внутренние культуры.

• Они могут способствовать активности и равноправию сотрудников, менеджеров и руководителей на всех уровнях.

• Они поощряют командную работу, неформальный стиль разрешения проблем и конфликтов, а также открытое, откровенное общение.

• Они поддерживают корпоративный диалог, расхождение во взглядах и постоянную обратную связь, а также ориентируют свои структуры и системы на развитие любознательности, обучение и игру.

Изменение культуры

Переход от культуры, ориентированной на соперничество, к культуре, ориентированной на сотрудничество, подразумевает изменение широкого спектра видов организационного поведения. Результаты исследования профессора Стэнфордского университета Милбрая Маклафлина об изменениях в общественных школах позволили сопоставить разнообразные виды поведения, способствующие развитию сотрудничества и конкуренции (табл. 12.2).

Один из способов перехода от соперничества к сотрудничеству возможен благодаря лидерству руководства. Например, руководство одной сервисной компании (нашего клиента), входящей в крупную корпорацию, намеревалось перейти от фрагментарной, изолированной и конкурентной культуры к такой культуре, в которой бы поддерживались обмен информацией, межфункциональное сотрудничество, командная работа и партнерство различных подразделений. Руководители компании на своем собрании решили определить новую культуру и то, что они хотели бы изменить. Они намеревались сообщить о новых ожиданиях, линиях поведения и правилах своим непосредственным подчиненным – супервизорам, ответственным за претворение этих планов в жизнь. Один из руководителей после этого собрания прислал нам электронное сообщение следующего содержания.

«Увидев собрание представителей руководства, а затем обсуждение предложенных изменений в команде супервизоров, я заметил видимую разницу между этими двумя встречами. Супервизоры намного более мотивированы и небезразличны к тому, что они делают. Я почувствовал, что это вызвано их решимостью и желанием переломить создавшуюся ситуацию. Я полагаю, что на этом этапе руководящее звено может только помешать развитию команды супервизоров».

Таблица 12.2. Сравнительный анализ культур

Он был абсолютно прав. Культурная трансформация требует от руководства четкого видения и твердой решимости соответствовать ценностям новой культуры. Для того чтобы культурные преобразования оказались устойчивыми, всем членам организации нужно изменить себя, быть готовыми следовать этому на практике и при этом использовать средства, соответствующие поставленным целям. В данной организации штатным и нештатным рабочим, инженерам и секретарям требовалось привить сильное чувство принадлежности к данной корпорации. Если бы кто-либо оказался вне процесса перемен или не смог следовать новому стилю поведения, планы руководства, какими бы блестящими они ни были, пошли бы ко дну, не оставив и следа.

Преобразование организационной культуры требует изменения личного отношения и поведения, а также процессов и отношений в организации. Исследование инициировавших масштабные перемены организаций, опубликованное в «Harvard Business Review», показало, что организационная культура была наиболее критичным элементом при определении общего успеха или поражения осуществленных перемен. Основываясь на этом исследовании и своем опыте проведения сотен организационных преобразований, мы разработали следующие вопросы об организационной культуре, на которые необходимо дать правильные ответы, чтобы процесс изменений имел успех.

✓ Сила и видение. Считают ли люди, что у них достаточно сил для выполнения задуманного и осуществления перемен? Свидетельствуют ли об этом их действия? Существует ли понятное и четкое видение будущего? Все ли на всех уровнях разделяют это видение? Является ли это видение живым?

✓ Самоопределение и взаимоотношения. С кем или с чем люди отождествляют организацию? Признают ли они заявленные цели организации? Разделяют ли их? Отождествляют ли они себя со своими командами? С функциональными подразделениями? С профессиями? С организацией в целом? Ценятся ли в организации взаимоотношения? Каким образом организация демонстрирует это? Какими сигналами организационная культура поддерживает взаимоотношения, а какими их подрывает?