Читать книгу "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков"

Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в офис, находящийся на территории (бывшего) завода. Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.

А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации. Не говоря уже о чиновниках всех мастей. Значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается работой, которая не только не приносит реальной пользы, но и вредит. Получая за это зарплату [268] . Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем.

У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му́да»[269]. Как называют тех, кто ее делает?[270]

У одного из наших клиентов в команде придумали термин «дебильная работа» – люди очень радуются, когда удается ее найти и устранить.

Как понять, насколько полезен тот или иной шаг, процесс в целом? Определите, к какой категории он относится:

– Добавляет реальную ценность для клиентов.

– Не нужен клиентам, но добавляет ценность для вашей компании.

– Не добавляет ценности.

– Приносит вред (клиентам, компании).

Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие необходимо, можно ли без него обойтись?

Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? Если какой-то шаг не производит выходов – смело убирайте его. Хотя нередко бывает, что про какие-то выходы просто забыли. Тогда включите их в схему.

• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатали информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок…

В цехах и на складах часто царит такой бардак, что на поиски нужного уходит много времени и сил.

Кстати, плохая организация процессов демотивирует людей. Они чувствуют, что занимаются фигней – от этого опускаются руки. Сотрудники часто присаживаются отдохнуть, идут на кухню пить чай или в курилку…

• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей[271]. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Наверняка. А ведь можно сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее. В процессе, рассмотренном выше в качестве примера, мы это предусмотрели.

Сергей Чернышевский, руководитель компании «СТО Конгресс», Москва (организация конгрессов). У меня был случай, когда официантка приняла заказ, мы ждали его выполнения. А когда через 20 минут поинтересовались, где наша официантка, выяснилось, что она уволилась.

• Недостаточный контроль. Он приводит к тому, что процесс протекает как попало. Даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно.

Тем более мало толку попусту «драконить» людей. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны показатели хода процесса[272], а также промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс.

• Избыточный контроль. Это другая крайность. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику – уже не до работы. К тому же вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.

В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что оператора во время запуска насоса на скважине контролировали иногда по семь начальников! Естественно, он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого (высшего) разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.

Типичный вариант гиперконтроля – это…

• …«вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса.

Рисунок 38. «Вертикальные колодцы»

Например, есть некоторый процесс (рис. 38). Разные сотрудники выполняют последовательные шаги: 1, 2, 3, 4. По логике процесса каждый из его участников передает смежнику результаты своей работы.

Но по гласным и негласным правилам, сложившимся в компании, первый сотрудник не может передать второму свои результаты. Вместо этого – отдает их начальнику [273] отдела. Который властной рукой ставит задачу сотруднику N2.

Но это еще не все. Сотрудники N1 и N2 работают в отделе А, а N3 и N4 – в отделе Б. И, конечно, второй сотрудник не имеет права передать результаты третьему напрямую. Что же он делает? Отдает результаты своему руководителю, тот передает их начальнику отдела Б, который спускает задание сотруднику номер N3.

Получается, что руководители подразделений при такой организации работы выполняют роль диспетчеров. Дорогостоящих и «очень полезных»…

В крупных компаниях, особенно государственных, подобные колодцы имеют много этажей. Например, руководители А и Б общаются не напрямую, а через своего вышестоящего босса В.