Читать книгу "Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха"

Мы считаем, что организации могут воспроизводить основные элементы и функции таких саморегулируемых алгоритмов, чтобы корректировать свои стратегии. Для этого необходимо регулярно выполнять следующие действия:

• Определять очень широкий диапазон вариантов для анализа.

• Моделировать ожидаемую выгоду от реализации каждого из вариантов.

• Быстро и при минимальных затратах тестировать перспективные варианты.

• С учетом новой информации оперативно обновлять оценку вариантов и перераспределять ресурсы, где-то наращивая инвестиции, где-то прекращая, а где-то перенаправляя.

• Быстро повторять вышеописанный цикл, используя аналитические инструменты, позволяющие преодолеть ограничения, связанные со сложностью информации и скоростью принятия управленческих решений.

• Оценивать результаты и оптимизировать сам алгоритм в соответствии с меняющимися обстоятельствами.

Вполне закономерно, что компании, развивающие бизнес с помощью таких алгоритмов, например Netflix, Amazon.com и Google, работают эффективно. Хоть и неофициально, они применяют те же принципы в отношении своей организации и стратегии, что позволяет им быстро учиться адаптации. Этим фирмам удается создать так называемые эволюционирующие организации, структура которых основана на механизме саморегулируемой амбидекстрии. Мы предполагаем, что создание таких эволюционирующих организаций и стратегий будет приобретать все большую значимость по мере распространения и систематизации подобных техник.

Рисунок 7–3. Стратегии амбидекстрии легко адаптировать к изменениям бизнес-среды (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».

Примечание: При неизменной стратегии темп исследований четко определен. Стратегия амбидекстрии предполагает саморегулирование темпа исследований.

Экосистема

В наиболее сложных и динамичных случаях, когда фирма не может создать внутри своей организации полный набор необходимых стратегий и управлять ими, у нее может возникать необходимость в организации разнородной экосистемы внешних игроков. Такой подход связан с высокими затратами и рисками: компания несет расходы по созданию платформ, обеспечивающих работу экосистемы, она должна выделять часть прибыли для привлечения третьих сторон и при этом рискует утратить контроль над своей бизнес-моделью в силу зависимости от действий других игроков. Именно поэтому применять его следует только в наиболее сложных случаях. Разнородная экосистема – это по сути экстернализация метода самоорганизации. Во многих отношениях требования для достижения успеха и баланс преимуществ и недостатков аналогичны тем, которые существуют при использовании стратегии формирования.

Как и при формировании, компания, создающая экосистему, сначала определяет, какие ресурсы она может выделить, а какие будет привлекать извне. Она должна развивать взаимовыгодное сотрудничество с внешними игроками. Меры стимулирования и все процессы в экосистеме должны обеспечивать ее долгосрочную жизнеспособность и разнородность. В самой компании основными аспектами культуры должны быть развитие отношений, многообразие и ориентация на внешнее взаимодействие.

Организация сложной сети: экосистема в Apple

Мы уже рассматривали, как корпорация Apple сформировала экосистему разработчиков приложений, чтобы обеспечить широту и богатство ассортимента, позволившие сделать устройства привлекательными для пользователей. Ту же логику она использовала при организации закупок компонентов для производства физических устройств. Без этой экосистемы Apple не удалось бы создать iPhone в 2007 году. С точки зрения потребителя эксклюзивный продукт Apple отличается элегантной простотой: удобный интерфейс, изящный дизайн и быстрая и эффективная операционная система. Но для его создания потребовалась сложная сеть компаний, объединенных и управляемых корпорацией Apple.

Чтобы выпустить iPhone, Apple использовала несколько стратегий. С помощью визионерской стратегии она разработала общую концепцию и новый микропроцессор. Стратегия адаптации позволила модифицировать программное обеспечение и аппаратные компоненты в соответствии с быстроменяющимися потребностями покупателей и технологическими возможностями. Для наращивания производительности был выбран классический подход. Кроме того, требования меняются с каждым новым поколением продукта и в период его существования. Если реально оценивать ситуацию, Apple никогда бы не удалось самостоятельно учесть все многообразие и динамичность условий. Ведь корпорация никогда прежде не производила и не продавала мобильные телефоны или смартфоны.

Вместо того чтобы становиться собственником всей цепочки поставок для iPhone, Apple умело создала целую экосистему компаний. Китайская фирма Foxconn собирает компоненты, Corning выпускает защитное стекло, Broadcom производит Wi‑Fi-чипы, Infineon – сигнальные процессоры, a ARM Holdings занимается проектированием «мозга» iPhone – процессора для мобильных устройств. И это лишь несколько ключевых игроков в экосистеме iPhone[230].

Два уровня реализации стратегии

На первый взгляд требования различных методов достижения амбидекстрии, касающиеся организационной структуры, мер стимулирования и распределения ресурсов, могут казаться неочевидными. У каждой из рассмотренных нами стратегий есть четкий набор требований к структуре, ресурсам и контрольным показателям. Заменяют ли их требования амбидекстрии?

Нет. Практические требования для обеспечения амбидекстрии должны применяться на более высоком уровне, чем те, которые необходимо выполнять при использовании той или иной стратегии. Например, при классическом подходе и стратегии адаптации нужны масштаб и экономичные исследования соответственно. Чтобы умело комбинировать эти два типа стратегий с помощью метода разделения, фирме пришлось бы создать специальные блоки, каждый из которых был бы ориентирован либо на наращивание масштаба, либо на проведение исследований. Поэтому амбидекстрия – это не более подробная инструкция по использованию каждой из базовых красок стратегии, а скорее описание того, как совмещать их друг с другом.

За пределами амбидекстрии?

Оттенки и тона палитры

В пяти предыдущих главах мы рассказали про пять архетипов стратегий, каждый из которых связан с определенными способами мышления и действий для достижения успеха в различных условиях. В настоящей главе рассматривается, как лучше комбинировать различные подходы, использовать их одновременно или последовательно с учетом различных условий, с которыми крупным компаниям приходится сталкиваться на практике.

Однако до сих пор мы рассматривали только крайние значения диапазонов предсказуемости или непредсказуемости, пластичности или отсутствия пластичности, привлекательности или агрессивности. В реальности выбор стратегии происходит на промежуточных точках этих диапазонов. Базовые типы стратегий и их сочетания – это строительные блоки, лежащие в основе бизнеса. Однако на практике фирма будет также использовать оттенки и тона красок палитры стратегий.