Читать книгу "Секрет Власти. Принципы позитивного управления - Виталий Антощенко"

Создать нечто вызывающее восторг можно только тогда, когда работаешь с искренней верой в значимость собственных усилий. Уверен, что, обратившись к своему жизненному опыту, вы найдете тому подтверждение.

Вернемся в 1942 год, в северные воды. Для иностранных моряков происходящее в Арктике не было их войной. Поэтому для них дело сохранения собственной жизни имело более высокий приоритет, чем сохранность перевозимого груза. Для конвоя было прописано правило на случай, когда морское судно не могло самостоятельно держаться в строю в силу неисправности. С такого корабля сразу эвакуировали команду, а сам он затапливался со всем содержимым трюмов.

Наши моряки работу в конвое воспринимали иначе. Они сами ощущали отчаяние, с которым на фронте ждали транспортируемую ими технику и ресурсы. Конечно, команда делала все, чтобы любой ценой сохранить, в прямом смысле, груз жизни.

Пример станет еще более выразительным, если в нем выделить важную деталь. Очевидно, что каждый член команды «Старого большевика» знал о своем законном праве не рисковать жизнью и перейти на английский линкор. Более того, прежде чем отказаться от предложения покинуть терпящее бедствие судно, капитан обсудил такую возможность с командой — следовательно, люди были поставлены перед осознанным выбором. Пожалуй, перед самым тяжелым выбором в жизни человека, где на одной чаше весов его спасение, а на другой практически гарантированная смерть. Больше половины экипажа были женщины, которых, реши они уйти с обреченного теплохода, точно никто не осудил бы.

Как мы знаем, они остались и боролись только потому, что видели в этом невероятный по значимости смысл.

Великие поступки — следствие великого смысла. Всегда.

Эта закономерность обусловлена устройством нашего мозга. Его функциональность напрямую зависит от электрических импульсов, возбуждающих нервные клетки. Чем импульсы сильнее, тем выше активность мозга; тем энергичнее мы мыслим и решительнее действуем. Электрические заряды, как автомобили, перемещаются между нейронами. Чем больше потенциал, тем шире путь, который они способны создать. Этот процесс «прокладывания дорог» мы ощущаем, когда новое дело, например вождение машины, поначалу вызывает трудности, но по прошествии времени мы справляемся с ним уже «на автомате».

Подобный автоматизм свидетельствует о возникновении устойчивых нервных связей. Однако они могли и не возникнуть, если бы человек не видел в управлении транспортным средством особого смысла. Тогда сила электрических импульсов была бы слабой и недостаточной для создания необходимой нервной сети. Или, используя мою метафору с дорогами, у строителей не хватило бы ресурсов на сооружение трассы между пунктами А и Б.

Помимо физиологической роли, у Значимого Смысла есть еще идеологическая: быть мощным оружием противостояния описанным в главе 6 «трем слонам», превращающим сотрудника в «приматника».

Технология управления организацией с помощью инструмента «Значимый Смысл» состоит из четырех модулей:

1. Область применения.

2. Выбор первостепенного и важного.

3. Применение в управлении.

4. Контроль.

Область применения

В управлении организацией руководитель часто сталкивается с проблемами, решение которых можно ощутимо ускорить и упростить, сумей он показать сотрудникам их значимость так ярко, чтобы создать мощный электрический потенциал и вызвать искренний интерес. В противном случае он обречен бороться с сопротивлением, обычно возникающим в следующих ситуациях:

• Запуск нового проекта

Все новое несет в себе неопределенность, что вызывает в людях стресс или психологическую боль. Управление человеком берет в свои «руки» лимбическая система. Руководитель, объявивший о новом проекте и ожидающий увидеть радость на лицах сотрудников, столкнется с одной из трех реакций: бурная критика (нападение), категорический отказ от участия (бегство) или опущенные глаза, как у учеников, когда учитель ищет «жертву» для ответа у доски (замирание).

• Необходимость изменений

Любые изменения, как и нововведения, описанные в предыдущем пункте, несут в себе неопределенность. Из главы «Физиология Власти» вы знаете, что у нас больше центров, отвечающих за негативное восприятие происходящего. В подавляющем большинстве случаев новое трактуется как объективная угроза и провоцирует возникновение тревоги. Ее проявление вы наблюдаете, когда слышите от сотрудника фразы: «это не мое», «у меня плохой почерк» (например, в ответ на просьбу вести протокол встречи), «мне так неудобно», «раньше было по-другому». Реакция сопротивления на предлагаемые руководителем новации не будет неожиданной. Снизить уровень эмоционального напряжения можно, представив детальный план будущего — но, к сожалению, составить его зачастую невозможно. Лучше обойтись без детализации будущего. Ошибки в пророчестве подорвут авторитет руководителя и доверие к нему.

• Безразличное отношение к обязанностям или работа без «огонька» в глазах

Равнодушие и безучастность сами по себе являются большой проблемой, так как приводят к формализму. Нежелание приложить усилие, подумать над возможным решением, проявить инициативу — вот что чаще всего вызывает раздражение у тех, кто сталкивается с безразличными людьми. Даже угрозы не смогут изменить положение дел к лучшему. Яркий тому пример — когда окрики на всю страну с самого верха не смогли ни за раз, ни за два, ни за три подхода решить вопрос с выплатами медикам надбавок за борьбу с коронавирусом. Подчеркну, что это происходило при наличии так называемой жесткой вертикали власти.

• Организация обучения

Значительные средства, вкладываемые в образование сотрудников, пропадают, потому что те не понимают важности новых знаний. Обычно инициатором обучения выступает руководитель, разочаровавшийся в способности коллег решать текущие задачи. Ирония заключается в том, что боль разочарования испытывает только он. Сотрудники верят в то, что «все идет по плану». Как следствие, реализуется один из двух типичных сценариев. В первом насильно отправленные повышать квалификацию сотрудники скучают или развлекаются, но не учатся. Во втором, вернувшись к работе, не применяют полученные знания, так как это связано с усилиями изменить привычный уклад коллег. Деньги, вложенные в сотрудников, не убежденных в острой необходимости обучения, выброшены впустую.

• Деньги не падают с неба

Нельзя финансово «подмазывать» каждый шаг сотрудников. В текущей работе, как правило, возникают обязанности, которые было сложно предвидеть или потребность в выполнении которых случается крайне редко. Например, вдруг выяснилось, что на корабле некому подносить снаряды и заряжать пулеметные ленты. Если компания состоит из людей с мировоззрением легионеров-наемников, относящихся к своей работе исключительно как к источнику личной выгоды, то заминка с оплатой услуг по заряжанию обернется гибелью судна.