Читать книгу "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности - Ким Скотт"

Все менеджеры Расса стали практиковаться в ведении таких бесед друг с другом, чтобы потом люди чувствовали себя комфортнее и чтобы не переходить границ. Кроме того, подобная практика помогала напоминать каждому, что у него есть цель: узнать, что мотивирует человека работать.

Повод для того, чтобы «вытаскивать» мотивации из рассказов о жизни вместо абстрактного их обсуждения, заключается в том, что абстракции легко неправильно понять. Например, одна сотрудница может сказать, что для нее очень важна финансовая независимость, а вы подумаете, что она меркантильна. Но если она вам расскажет свою историю, впечатление может сложиться другое: когда ей было двенадцать, ее мама вновь начала работать и семья почти никогда не видела ее дома. Они решили съездить в Новый Орлеан, чтобы провести немного времени вместе. Когда они шли по Бурбон Стрит, девочка увидела почти голую женщину, крутящуюся вокруг шеста. Она испугалась. Ее отец, уже успевший выпить пару молочных пуншей, заметил это. «Видишь эту женщину? – сказал он. – Она за день зарабатывает столько, сколько твоя мать за год». Девочка (которая сегодня стала вашей сотрудницей) сильно рассердилась. На женщину у шеста, на маму, которой мало платят, на весь мир – за то, что в комментарии ее отца слышался подтекст о том, что значит быть женщиной. Вот что она имеет в виду, говоря про финансовую независимость и то, насколько она для нее важна. Так что здесь не просто эгоистичная меркантильность.

Уже первые три беседы принесут огромную пользу. За сорок пять минут, отведенных для того, чтобы узнать своих подчиненных получше, вы успеваете сделать больше, чем когда-либо. Вы показываете, насколько они для вас важны, и – после таких разговоров – они непременно станут для вас очень важными людьми. Теперь вы уже лучше подготовлены для того, чтобы узнать, какого рода возможности помогут каждому в отдельности. Наконец, вы готовы к следующей беседе. Понимая, что мотивирует человека и почему, вы лучше понимаете его мечты.

Беседа вторая: о мечтах

Во второй беседе мы отходим от понимания того, что мотивирует, к пониманию того, о чем человек мечтает – чего хочет достичь на пике своей карьеры, какой видит свою жизнь в ее лучшем виде. Расс специально выбрал слово «мечты». Обычно боссы спрашивают о «долгосрочных целях», или «стремлениях в карьере», или «планах на пять лет», но каждая из подобных фраз, сказанных боссом, подразумевает определенный тип ответа: «профессиональный» и не совсем человечный. Кроме того, создается впечатление, будто человек начинает думать о том, что же хочет услышать босс, и не станет говорить о том, чего действительно хочет достичь, а попробует найти баланс между попыткой показаться достаточно амбициозным («Я хочу быть как вы»), но все же не слишком («Но я не хочу занимать ваше место»). Вопрос «к чему ты стремишься в карьере?» не подразумевает мечты, в которых фигурирует другая карьера или другой работодатель – как в случае со спирулиновой фермой. Более того, вопросы о «карьере» часто крутятся вокруг вопроса о повышении, а такие разговоры ни к чему хорошему не приводят. Люди, желающие повышения, всегда считают, будто не получают его достаточно быстро. Те же, кто повышения не хочет, начинают чувствовать себя слабыми, недостаточно амбициозными, когда их спрашивают о карьерных устремлениях.

Когда в плане личного развития слишком много внимания уделяют тому, что человек должен сделать, дабы получить повышение, это выливается в разговор, после которого люди начинают волноваться: не показались ли они несерьезно настроенными по отношению к текущей работе, а работодатели переживают о том, не стоит ли подтолкнуть их к решению уволиться. Но, может быть, им как раз и не нужно повышение, но то, как был выстроен разговор, заставило утверждать обратное. Или кто-то хочет повышения, но по причинам, которыми ему не предложили поделиться.

Когда люди могут поговорить о своих мечтах, это позволяет боссам помогать им в поиске возможностей для их реализации. Вследствие чего работа начинает приносить больше удовольствия, приобретает большее значение и в целом позволяет людям дольше оставаться в компании. Но сохранение рабочего места – побочный продукт. Удовлетворение, значимость работы и продуктивные отношения с боссом – вот что являлось первоочередной целью процесса под названием «беседы о карьере», придуманного Рассом.

Так чем же нам заменить стандартные вопросы? Расс рекомендует начать разговор с фразы: «Какой ты хочешь видеть кульминацию своей карьеры?» Поскольку большинство людей на самом деле не знают, кем захотят стать, «когда вырастут», Расс предлагает людям придумать и рассказать о трех-пяти своих мечтах на будущее. Среди них окажется и то, о чем, по их мнению, вы хотели услышать, и то, что ближе им самим.

Попросите каждого из прямых подчиненных создать документ с пятью колонками и озаглавить каждую в соответствии с мечтой, о которой они говорили во время последней беседы. Затем им нужно сделать список из необходимых для их достижения навыков. Показать, насколько важно каждое умение для достижения определенной мечты и каков его актуальный уровень развития. В большинстве случаев станет понятно сразу, какими навыками человеку нужно овладеть. Теперь задача босса – помочь людям понять, каким образом они могут это сделать: работу над каким проектом вы можете им доверить, с кем познакомить, куда отправить на обучение?

Финальная часть второй беседы Расса заключается в том, чтобы убедиться, что их мечты совпадают с ценностями. Например, если «Усердный труд – главная ценность, то почему, согласно одной вашей мечте, вы хотите раньше выйти на пенсию?».

Интересоваться мечтами, о которых говорят люди, – важный способ сделать разговоры откровенными и плодотворными. Один пример из Google. Задав вопрос, Расс узнал, что у одного человека был особенный ребенок, чье состояние, как ожидалось, должно ухудшиться к подростковому возрасту. Отец хотел удостовериться в том, что сможет уделять своему ребенку все необходимое внимание, когда он будет нуждаться в нем больше всего. В таком случае планы по раннему выходу на пенсию предстают совершенно в другом свете.

Большинство людей не станет рассказывать волнующие истории о «спирулиновых фермах». Однажды я работала с мужчиной, у ребенка которого были серьезные проблемы со здоровьем. То, что волновало его в то время больше всего, – успеть вовремя домой, чтобы пойти со своей женой на тридцатиминутную прогулку, пока еще светло. Учитывая все, что происходило в его жизни, это было довольно амбициозно, но я сделала все, что могла, чтобы он выходил из офиса вовремя и успевал на прогулку.

Беседа третья: восемнадцатимесячный план

Наконец, Расс научил менеджеров делать так, чтобы люди сами задавали им следующие вопросы: «Чему мне нужно научиться, чтобы приблизиться к мечте? Как определиться с приоритетом того, чему я должен научиться? У кого я могу этому научиться? Как я могу изменить свою роль, чтобы этому научиться?»

Как только люди говорят, чему хотят научиться, менеджерам становится гораздо проще отследить появляющиеся для них на работе возможности, которые помогут им развить навыки в последующие 6–18 месяцев и приблизят их к исполнению, по крайней мере, одной мечты. Такое объяснение текущей работы ради мечты вдохновляет гораздо больше, чем «вот как нужно забираться на следующую ступень карьерной лестницы».