Читать книгу "Поколение надежды - Дмитрий Ким"

— Придурки, дебилы, бараны! — раздавал он характеристики сотрудникам.

— Виктор Владимирович, это что за сленг? Где вы тут баранов увидели? — вмешиваюсь я.

Он, как будто не слыша, продолжал:

— Проститутки, дебилы!

— Замолчите, Виктор Владимирович!

— Долбоёбы!

— Закройте рот, я вам сказал! — закричал я на него, тоже начиная заводиться.

Он, наконец, как будто только заметил, что рядом ещё кто-то есть. Посмотрел на меня и выдал:

— Слушай, ты, иди на хуй отсюда!

— Сам иди на хуй, — выпалил я и зачем-то добавил: — Герой Кубани! — Встал и, долбанув ногой по стулу, вышел из кабинета.

Придя домой, поделился с супругой произошедшим. Сказал, что увольняюсь. Люба предложила остыть и не делать поспешных выводов:

— Дима, это человек такой, он наверняка даже не задумывался о словах, которые произносил. Не торопись, подумай хорошо.

На следующий день я пришёл на работу, пригласил нескольких коллег, которые были на том совещании. Они мне поведали, что после моего ухода В. В. без малого ещё четыре часа мурыжил их одним вопросом.

— Что я такого сказал, что Ким так отреагировал? — спрашивал он шокированных произошедшим парней. Те в ответ молчали и лишь пожимали плечами — ему бесполезно что-то говорить.

«Ладно, — подумал я, — продолжу раскручивать маховик перемен».

Эффективную последовательность преобразований в организациях, где собственник хам, где есть перебои в снабжении и часто сменяется руководство (я был пятым гендиректором за четыре года), очень хорошо сформулировал мой друг Михаил Калинин.

Первый шаг — мобилизация. «Сначала — кто, потом — что». Нужно мобилизовать актив — людей, которые верят, что ситуацию ещё можно исправить, которые дорожат предприятием и не хотят увольняться. Такие люди всегда есть, даже в самых тяжёлых случаях. В эту же группу входят уникальные специалисты, для которых создают особые условия: у них самая высокая зарплата, их мнение уважают, на них не орут — в общем, делают всё, чтобы они не уволились, так как «без них вообще всё встанет». И есть ещё молодые специалисты, которые пока не растеряли юношеского оптимизма и готовы ввязаться в «любой кипеж, кроме голодовки». Этих людей и следует объединить вокруг идеи реанимации предприятия, объяснив выгоды для каждого и дав инструменты. С этим активом в первую очередь нужно навести физический порядок на территории и на рабочих местах. Бытие определяет сознание. Среди грязи и хлама не может родиться ничего стоящего. И это самый простой способ сделать изменения видимыми. Важно участие первых лиц в наведении порядка. Регулярно, переодевшись, нужно вместе с рабочими отмывать станки, подметать проходы, демонстрируя: в этот раз всё серьёзно.

Второй шаг — стабилизация основных процессов. На «Дробмаше» я фактически остановил отгрузку готовой продукции, взяв под личный контроль приёмку по качеству. Запретил скрывать проблемы: обнаружил дефект, даже если сам его допустил, — молодец! Попытался пропихнуть заведомо бракованный продукт — увольнение. Нужно было решить проблему снабжения. На тот момент постоянно не хватало материалов на ежедневное выполнение производственной программы. И если раньше людей занимали чем-нибудь, исходя из наличия материалов, то я запретил это делать — будем ежедневно производить только то, что по графику. Простаивавшим без работы людям выдавали задания по уборке, ремонту оборудования, покраске — и закрывали зарплату по средней. На снабжение денег катастрофически не хватало. И эту задачу всегда нужно решать в первую очередь. Пока материалы для производства не начнут поступать вовремя, бессмысленно заниматься развитием производственной системы.

Третий шаг — после стабилизации — этап стандартизации. Мы определяем наилучшие из известных способов выполнения операций и стандартизируем их. Стандарты затем используем для обучения, контроля сроков и качества. И стандарт — это то, что можно улучшать.

Четвёртый шаг — после стандартизации наступает период кайдзен-работы, или улучшений. Встраивание качества в процесс, внедрение современных систем менеджмента — Lean Production, 6 Sigma, TQM, ERP, TOC. Только после того как в компании станет принято соблюдать правила, появится прибыль и понятные перспективы, можно начать развивать кайдзен-деятельность и систему подачи и реализации полезных предложений.

За восемь месяцев многое удалось сделать для развития качества: наконец перестали приходить рекламации; впервые за долгие годы мы начали получать благодарность за качество. Я смог вернуть на завод лучшие конструкторские и технические мозги, которые разбрелись по другим компаниям.

Но окончательно стабилизировать процесс и обеспечить стопроцентно своевременную отгрузку не удалось. Кредит я смог привлечь только в последний месяц своей работы, а без денег проблему сроков поставки материалов и комплектующих решить был не в силах.

В долг нам не отгружали из-за постоянных нарушений обязательств — только по предоплате. Предоплаты же от новых контрактов тратились на достройку машин по предыдущим заказам, большинство которых уже были полностью оплачены, и после отгрузки мы не получали по ним дополнительных денег.

На этой почве начались мои конфликты с собственником: он требовал от меня увеличения продаж и отгрузок. Я говорил о том, что у нас на сегодня продано больше, чем мы можем произвести. Нужны оборотные средства. Объяснял, что за счёт своевременного снабжения мы в два раза уменьшим сроки производства и благодаря этому существенно сократим фактическую себестоимость.

Рассчитывал финмодель, наглядно доказывающую, что даже дорогой кредит будет выгоден. Но акционер долго меня не слышал. Он, как очень активный человек, постоянно генерировал новые идеи и направления производства — то горно-шахтное оборудование, то термические печи, то реакторы для атомной промышленности. Все эти проекты были такими же масштабными, как и его личность, требовали огромных инвестиций и отвлечения наших скудных ресурсов.

Мы сутками писали бизнес-планы и ТЭО всех этих проектов, делали предоплаты на какие-то узлы и детали для будущих «золотых жил», притом что нам не на что было закупать материалы для производства уже заказанных и предоплаченных дробильных машин.

На заводе появилось много каких-то странных людей — носителей этих безумных проектов. Я не смог убедить акционера сфокусироваться на одном направлении — выпуске дробильно-сортировочного оборудования. Ведь именно это был наш исторический рынок, без серьёзных конкурентов среди российских производителей — только иностранные на тот момент. У нас были компетенции, которые мы могли конвертировать в большой и стабильный денежный поток.

Но в тот момент аргументов для акционера я не нашёл или не захотел их искать. Просто встал в жёсткую оппозицию. Выгонял с территории этих странных людей. Запрещал им что-либо делать на нашей территории. Отказывался оплачивать непонятные проекты. Категорически отказывался делать всё, что не относилось к развитию основного направления. Я видел, как В. В. было некомфортно находиться рядом со мной, слышал, как злобно шипели на меня его многочисленные советники. На шестой месяц я поговорил с ним откровенно, объяснил, что буду делать, чего не буду и почему. Предложил, что если В. В. не в кайф рядом со мной, то стоит искать замену — как только найдёт, я уступлю новобранцу место безо всяких условий. В. В., услышав эти слова, как мне показалось, оскорбился: