Читать книгу "Думай как шпион. Как принимать решения в критических ситуациях - Джон Бреддок"

Когда ты становишься частью механизма подготовки к войне, ты узнаешь кое-что важное об играх с нулевой суммой. Чтобы выиграть, недостаточно быть более сильной стороной. На самом деле, это не лучший путь к победе.

Лучший способ победить в игре с нулевой суммой — хорошо играть в игры с положительной суммой.

В том вагоне метро на игру с положительной суммой рассчитывать не стоило. По крайней мере, не с моей стороны. Я был один.

Когда работаешь шпионом, привыкаешь к одиночеству. Ты один в самолетах. Один в автомобилях. Один в номерах отелей. Иногда ты один в приятных местах — таких как средиземноморский курорт, где я неделю ждал встречи, которая так и не произошла. А иногда сидишь 24 часа на лютом морозе и ведешь наблюдение. Ты одинок и в опасности. В ситуации, когда все, что ты можешь делать, — это размышлять. И думать о собственном мышлении.

Я один в вагоне метро — обычная ситуация.

Хотя вокруг меня люди. Возможно, это потенциальные союзники. Их дюжина или около того.

Молодой человек через ряд от меня мог бы стать союзником. Но он не хочет вмешиваться. Старушка? Нет — она лишь навредит себе, даже если захочет помочь. Двое, что сидели неподалеку от нее, уже перешли в другую часть вагона.

И я не могу их в этом винить. Они не знают меня и этого парня. Возможно, у нас давняя вражда, и мы вот-вот достанем оружие. Они не хотят быть поблизости, когда разразится конфликт.

Могу ли я попросить о помощи? Возможно. Как отреагирует наркоман? Наверное, будет действовать быстрее.

В любом случае вокруг нет надежных союзников. Увеличить свои силы за счет сотрудничества не выйдет.

К тому же это не было бы игрой с положительной суммой. Что получит тот, кто окажет мне помощь? Вероятно, ничего. По крайней мере, у людей вокруг нет оснований думать об обратном. А вот пострадать они могут. Есть шанс, что они проиграют. Поэтому они подумают дважды, прежде чем вмешаться.

Союзники со стороны наркомана? Их нет. Он тоже один, насколько я могу об этом судить.

Никаких союзников с обеих сторон. У каждого из нас в этой игре с нулевой суммой есть только то, что мы с собой взяли.

У меня с собой немногое — только телефон для коммуникации и еще кое-что для скрытности. Ничего, что могло бы пригодиться в драке.

А парень, наверняка, не раз участвовал в такого рода играх. И, вполне вероятно, выигрывал немало стычек в своей жизни.

Именно он первым начал конфликт. И он был готов ко всему. Проследив за движением его рук, я немедленно подумал об оружии и проклял себя за то, что не проявил большую осторожность.

Но первое, что он использовал, оказалось не оружием.

Думать — дешево. Действовать — дорого.

Сбор данных требует времени и ресурсов, но современные технологии с каждым днем делают его дешевле. Анализ и осмысление данных — это уже сложнее. И дороже. Принятие верных решений обычно требует еще больше ресурсов. Но почти всегда дороже всего обходится действие.

Если вы когда-либо участвовали в IT-проекте, пытались реализовать новую бизнес-стратегию или сделать пристройку к дому, вы знаете, как это работает. Вы знаете, что реальное действие стоит гораздо дороже, чем принятое решение.

Кроме затрат по времени и ресурсам, действия дороги и тем, что рождают обязательства.

Когда вы думаете о чем-то, вы в любой момент можете остановиться и пойти в обратную сторону. Собрать больше данных, еще раз проанализировать их, переосмыслить сделанное решение.

Действие необратимо.

Любое действие, каким бы ничтожным оно ни было, к чему-то нас обязывает. Выбор третьего варианта означает, что уже нельзя выбрать первый и второй. Экономисты называют это «стоимостью отложенной альтернативы». Совершив одно действие, вы теряете цену всех остальных возможных вариантов.

Чем ближе к действию, тем выше стоимость.

Это правильный подход к действиям. Когда мы распределяем ресурсы иначе, что-то идет не так.

Представьте, что вы пытаетесь взяться за цепь мышления с обратного конца. Если мы потратим на анализ меньше времени, чем на сбор данных, нам никогда не проанализировать всю информацию. Если мы потратим на принятие решений больше времени, чем на само действие, мы вообще мало что сделаем.

Стоимость растет по мере приближения к действию — это первая закономерность. Еще одна закономерность направлена в другую сторону. Она касается того, с чем мы работаем на каждой ступени. Чем ближе к действию, тем меньше количество элементов.

Вы и я, как и любая организация, имеем дело с большим количеством данных. Даже до изобретения компьютеров и информационной революции мы могли собрать столько данных, сколько нам никогда не проанализировать. Погода, окружающая среда, люди вокруг нас. Данных всегда больше, чем наших возможностей к анализу.

Следовательно, количество данных, которые мы можем проанализировать, больше количества принятых решений. Мы сравниваем новую информацию с существующей. Часть отбрасываем, остальное фильтруем. Определяем приоритеты и используем ее для принятия решений.

Решений всегда меньше, чем аналитических операций. Мы всегда можем больше проанализировать, чем решить.

И, наконец, количество решений, которые мы принимаем, больше количества действий. Потому что иногда мы принимаем решение остановиться. Не делать ничего.

Действия наиболее редки, данные — наиболее многочисленны.

При переходе от данных к анализу, решению и действию количество уменьшается, а стоимость растет.

Совместив обе закономерности, мы получим следующую картину.

В этой закономерности есть напряжение, которое оказывает нагрузку на наше мышление.

И еще сильнее — на мышление организаций. Многие тратят бо́льшую часть своих ресурсов на действия — так и сто́ит поступать. Но, кроме этого, нужно тратить достаточно ресурсов на сбор данных, анализ и принятие решений.

Если ты плохо справился с тем, чтобы собрать данные, расставить их по порядку, отбросить лишнее и сопоставить с предыдущими сведениями, ты не примешь верное решение. Если решение, которое ты принял, неправильно, то не важно, сколько ты потратишь на действие. Все равно оно будет неверным.