Читать книгу "Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков"

Отношения между руководителем проекта и заказчиком должны быть взаимоуважительными. На стадии пресейла могут создаваться прототипы и образцы, но когда вы понимаете, что информации уже достаточно и можно работать, нужно заключать договор, где определена сумма, согласован перечень работ и календарный план их выполнения. Если у вас этого нет, то вы можете открыто заявлять: «Спасибо за внимание, но давайте подводить черту – либо мы работаем дальше, либо нет».

Подписание официального, юридически значимого документа является основой для оплаты выполняемых работ. До этого момента все работы носят характер показательных выступлений.

И при этом руководитель проекта обязан сохранять паритет интересов и заказчика и исполнителя. Он должен быть своим для обеих сторон. Если при работе над проектом руководитель не добивается достижения результата, необходимого заказчику, то проект вряд ли будет успешным. Однако добиваться этого результата за счет «вечной» и бесплатной работы исполнителя также не удастся.

Вот в таком режиме руководитель проекта и работает. Именно умение достигать грамотного соответствия между настойчивостью движения к заданной цели и компромиссами интересов обоих сторон при соблюдении договорных отношений демонстрирует квалификацию руководителя проекта с большой буквы.

Старт проекта

Итак, с вами подписали договор или у вас на руках есть официальный документ (договор), где определены работы, итоговая цель, выделен бюджет, и вы готовы стартовать.

С чего же нужно начинать руководителю проекта? Быстро потратить деньги и «линять»? В этом случае вы больше никогда не будете работать, заниматься этим делом, у вас не будет хорошей репутации и про вас все забудут. Нужно понимать, что если вы хотите устойчивую репутацию как специалиста или как организации, то должны выполнять свои обязанности на 5+, именно тогда заказчик будет вас ценить, команда – уважать, и вы будете иметь хорошую репутацию на своем рынке.

Первым делом вы раскладываете пасьянс из бюджета, иерархического состава работ и команды проекта. По крайней мере, собираете предварительный состав команды, тех специалистов, кто помогал при «пресейле». Они знают тематику того вопроса, над которым работали.

Ваша задача на данный момент – увязать понимание технарей с составом работ и с планируемыми затратами по списку работ. Пока крупноблочно, по фазам, по разделам работ. Результатом для вас должна стать таблица с разделами работ, напротив которых вы должны наметить сроки для «дорожной карты» и суммы затрат по данному разделу. Еще раз подчеркну – это план, который ляжет в основу работы команды под вашим руководством.

Если у вас квалифицированная организация, значит, уже есть различные наработки в той области, которой вы занимаетесь.

Есть специалисты, которые являются профессионалами в своей предметной деятельности. Например, юрист подготовит договор, экономист выполнит расчет затрат, технарь сделает чертеж и выполнит технические расчеты. Вы, как руководитель проекта, занимаясь им целиком, должны понимать дело в комплексе. Но должны быть специалисты, которые являются экспертами по узким направлениям со стороны исполнителя и заказчика. Например, если вы занимаетесь разработкой веб-сайтов, то вы должны понимать все аспекты данной работы, но у вас должен быть дизайнер, ведущий разработчик и менеджер по работе с контентом.

После старта проекта вы должны сформировать команду окончательно, ту, которая будет работать в дальнейшем над этим проектом. Вам следует определить по направлениям всех специалистов, кто будет работать в группах. Провести внутреннее совещание, детализировать иерархический состав работ. Чем детальнее вы разобьете свой иерархический состав работ, тем точнее вы определите объемы работ на временной шкале проекта с помощью своих экспертов.

Следующий важный момент – после проведения внутренней работы вы должны согласовать с заказчиком время и место проведения «кик-оф митинга», то есть первичного совещания. Оно носит организационный, а не технический характер, здесь вы должны детализировать регламент своей работы с заказчиком.

Проведение установочной встречи (kickoff – встреча) – важнейший момент в работе с заказчиком. Как вы настроите общение, какие регламенты между собой выстроите, какой инструментарий запланируете использовать для совместного обмена мнениями по проекту. Все эти детали повлияют на эффективность и успешность выполнения проекта.

Организационная работа руководителя проекта

Организационная работа руководителя проекта – что это такое и почему мы акцентируем на этом внимание? Какие виды обеспечения должны быть подготовлены для того, чтобы любой проект был реализован?

Рассмотрим пример со строительством дома. Что нужно предусмотреть, чтобы этот проект был реализован? Во-первых, нужны проектные работы. Проект позволяет подготовить необходимую документацию, спецификации на материалы и оборудование, осуществить привязку проекта к конкретным условиям местности. Во-вторых, выполнить технические работы в соответствии с проектом: завезти цемент, замесить раствор и так далее. Но всю эту цепочку работ пронизывает и связывает воедино организационное обеспечение. Например, взяли вы каменщика, дали ему кирпич, положил он стену, кирпич закончился, и он ничего не делает. Кто должен был привезти кирпич? Каменщик? Маловероятно. Наверное, какой-то поставщик. А кто договаривался с поставщиком? Это как раз забота руководителя проекта – держать все ниточки в своих руках. Да, возможно, на небольшом проекте вы найдете каменщика, который сам все сделает. Но мы не рассматриваем проекты масштаба «сделать скамеечку».

Организационное обеспечение – важная составляющая, которой занимается руководитель проекта. Обязательно к «дорожной карте» прикладывайте перечень организационных мероприятий со списком документов, подтверждающих завершение и подтверждение промежуточных этапов работ.

По статистке, 30–40 % проектов являются неудачными. Признаком неудачного проекта является выход за границы времени, несоблюдение временных рамок, которые были отведены под данный проект, либо перерасходованный бюджет. При большом количестве участников возникает риск, что у одной группы еще есть работа, а у другой ее может уже не быть. Это возникает, например, из-за того, что вовремя не привезли кирпич, не сдали документацию. Получается, чтобы организационная работа успешно шла, вы должны на «дорожной карте» расставить «флажки», в какой момент и что у вас должно произойти, и стараться отслеживать все позиции. Так вы сможете отследить, что вы в тот или иной пункт пришли с заданными характеристиками.