Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

Однако важно отметить, что, как только группа развивается в команду, отставание по времени исчезает. Это означает, что чем быстрее потенциальная команда овладеет командным подходом и станет использовать его качественные и количественные преимущества, тем быстрее ее перестанет тревожить проблема с отставанием.

Нас, наверное, сотни раз спрашивали о том, в скольких командах можно состоять одновременно. Как правило, мы отвечаем: «От одной до трех-четырех – в зависимости от того, какой подход требуется для каждой из них и насколько хорошо каждая из них его применяет». На слушателей в аудитории это действует отрезвляюще. Они-то знают, что их организации порой бездумно собирают сотрудников в команды, почти или совсем не обращая внимания на факторы времени и компетенций. Чем эффективнее любая группа научится сочетать командный подход с единоличным руководством, тем большее число задач она сможет выполнять, не требуя значительных вложений времени и сил от своих членов. Более того, сотрудники, которые активно участвуют в двух, трех или четырех успешных группах, с удивлением обнаружат, что они способны внести свой вклад во многие воодушевляющие достижения.

Виртуальные команды

Один из наиболее часто задаваемых сегодня вопросов: «Как можно применить командный подход, если члены нашей команды находятся в разных, удаленных друг от друга местах?» Другими словами, как работает этот подход в ситуации с «виртуальной командой»?

Для виртуальных команд этот подход работает так же хорошо, как и для обычных, хотя и появляется ряд специфических проблем. В нашей книге «Командная дисциплина» (The Discipline of Teams), продолжении «Командного подхода», мы посвятили две главы рассмотрению уникальных проблем, с которыми сталкиваются виртуальные команды, и способам их решения. Вот некоторые из этих проблем. Во-первых, современные информационные и коммуникационные технологии чрезвычайно упрощают для сотрудников доступ к работе над любыми проектами и программами. А это означает, что технологии затрудняют соблюдение требования о «небольшом числе сотрудников» в соответствии с командным подходом. Во-вторых, такая технология, как «групповое программное обеспечение», по-новому представляет важный элемент, который мы называем «согласованный подход к делу». В виртуальной команде нужно согласовать, кто, когда и как будет использовать групповое программное обеспечение для поддержки командных действий. Кроме того, такие команды должны определиться с используемой терминологией, чтобы избежать риска неправильного понимания.

Участникам потенциальных команд, которым еще предстоит совместно выработать командный подход, нужно время от времени встречаться лично, что особенно важно на начальном этапе любой виртуальной команды. Обсуждение и выработка общей миссии, целей и подхода к делу требуют общения лицом к лицу, а не по телефону или в Сети. «Ранние победы», связанные с достижением четко обозначенных и воодушевляющих целей, для виртуальных команд важнее, чем для обычных.

Наконец, возрастает и усложняется роль лидера. Он должен уметь управлять телеконференциями и другими взаимодействиями, при этом усердно заниматься развитием в команде атмосферы доверия и сотрудничества. Решение задачи затрудняется тем, что лидерские функции должны перемещаться не только между участниками, но и между различными территориями. Об одной такой виртуальной команде – Rapid Response Team – рассказывается в главе 5, там читатели узнают о том, какие ключевые уроки мы извлекли из этого примера.

Поддержка процесса

Любая малая группа может успешно применить командный подход для выполнения задачи. Когда же организация в целом стремится воспользоваться многочисленными возможностями, которые предоставляют командные действия, то эффективная поддержка процессов и программ может существенно помочь делу в трех аспектах: определении и классификации возможностей для малых групп, интеграции целей и укомплектовании персоналом рабочих единиц в соответствии с ситуацией. Иногда эти процессы могут быть довольно простыми, а иногда представлять значительные трудности с точки зрения планирования.

Определение и классификацию возможностей (будь то текущих, специальных или ситуативных) для малых групп обычно оставляют на усмотрение индивидуальных лидеров и менеджеров. Когда они осваивают командный подход и применяют его для достижения эффективности, то добиваются успеха. Однако, принимая во внимание расширение возможностей для использования команд и разнообразие индивидуальных методов, используемых менеджерами, имеет смысл изменить некоторые элементы формального руководства и процесса управления. В группах топ-менеджмента достаточно будет выделить день-два для составления четкого плана действий с определением приоритетов и конечных результатов. Такой четкий план позволит топ-менеджменту понять, какие задачи потребуют от него единоличного руководства, какие – командного подхода и когда будет достаточно просто функционировать в виде полезной группы.

Среди ключевых вопросов, которые следует задавать в подобных ситуациях: «Какие проблемы из тех, с которыми мы сталкиваемся, самые важные?», «Какой конкретный результат будет свидетельствовать об успехе?», «Какой из подходов с большей вероятностью приведет нас к этому результату?», «Какие аспекты групповой работы требуют скорее эффективной и открытой коммуникации, чем выполнения реальной работы участниками группы?». Регулярно задавая себе такие вопросы и отвечая на них, а затем предпринимая соответствующие меры, группа сможет существенно повысить свои лидерские качества и командную эффективность.

Интеграция целевых показателей формальных структурных единиц, а также действий групп, созданных под специальные задачи, создает значительную проблему по мере увеличения числа таких формальных и неформальных структур и проектов. Большинство систем планирования интегрирует цели только на формальных уровнях отдела, производственной единицы и подразделения. Кроме того, большинство систем игнорирует в рамках этих формальных структур важные различия между подходами полезной группы, эффективной команды и группы с единственным лидером.

Когда же число и диапазон неофициальных групп и проектов начинает расти, официальные системы планирования быстро устаревают и не в состоянии полноценно функционировать. Даже когда формальные группы во всей организации извлекают пользу из эффективного руководства и упорядоченности, результаты команд редко рассматриваются отдельно от индивидуальных результатов. Сложившимся культурам, основанным на мантре индивидуальной ответственности, придется изменить свои системы планирования, чтобы интегрировать индивидуальную и командную эффективность. В других случаях, вероятно, будет достаточно ввести дополнительный процесс, для того чтобы выделять и оценивать результаты команд.

Проблема укомплектования персоналом многочисленных групп, команд и других рабочих единиц заслуживает большего внимания, чем уделяется ей сейчас, особенно если дело не касается специальных проектов. Консалтинговые и другие специализирующиеся на профессиональных услугах фирмы, чья эффективность бизнеса крайне зависит от квалификации исполнителей, разработали жесткие системы набора персонала для выполнения различных задач. Сотрудники этих систем тщательно изучают способности претендентов и, как правило, при принятии решений о назначениях опираются на данные из многочисленных географических, отраслевых и функциональных центров знаний. Поскольку сегодня традиционные корпорации расширяют свои способности интегрировать многочисленные форматы групп и команд, то им тоже имеет смысл подумать над внедрением подобных систем укомплектования персоналом.