Читать книгу "Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке"

Том улыбнулся:

– А если цифры пойдут вверх?

Джим старался быть серьезным:

– Ну что ж, пусть они пойдут вверх – потом посмотрим. Но я не единственный, кто следит за результатами. Хелен Харрис тоже хочет владеть ситуацией, а она очень хваткая.

– В нашем случае дело не только в прибыли, – ответил Том.

– Возможно. Но без прибыли у нас не будет компании.

– Ты готов попытаться? Это и есть твое решение? – требовал подтверждения Том.

– Да, это мое решение, – заверил Джим.

Глава 5

Новая идеология

Том обвел взглядом людей, собравшихся в холле «МедикТех». Когда он попросил Ванессу организовать общее собрание, оказалось, что разместить две сотни человек можно только в этом помещении. Сотрудники расположились за столами, стояли вдоль стен и у любимых Томом аппаратов для пинбола. Сидевшие в первых рядах менеджеры и начальники отделов посматривали вокруг с некоторой настороженностью. Новые владельцы компании уже провели с ними встречи и обсудили предложения Тома, постарались учесть опасения и ответить на все вопросы, но менеджеры по-прежнему не проявляли особого энтузиазма.

– Что ты думаешь по этому поводу? – тихо спросил Том у Джима.

– Думаю, что уже одиннадцать и пора начинать.

– Тогда пожелай мне удачи.

– Одной удачей не обойдешься, – сказал Джим, но партнер уже вышел в центр.

– Доброе утро, – произнес Том. Он смотрел на людей; микрофон, как обычно, затрещал. Некоторые проявляли заинтересованность. Другие были недовольны, что их вообще собрали здесь. – Сегодня я хочу обсудить с вами перемены в «МедикТех».

Любопытство на лицах собравшихся постепенно сменялось безразличием. Примерно половина аудитории уставилась в потолок, в окно или друг на друга. И даже взгляды тех, кто продолжал смотреть в сторону Тома, стали пустыми. Он хорошо знал эти симптомы: люди настраивались на занудное выступление, уходили в собственные мысли, готовились переждать очередную скучную речь и разойтись.

Том посмотрел в конспект, который набросал после игры Джейсона, и продолжил:

– В большинстве компаний к сотрудникам относятся как к детям. – Несколько голов повернулись в его сторону. – Какова идеология современной компании? Мы внедряем много правил, потому что убеждены: сотрудники неспособны думать самостоятельно. Руководители разных уровней знают, как заставить всех следовать этим правилам, потому что уверены – сотрудники постараются их нарушить. Выходить за установленные рамки без разрешения начальника запрещено. То есть мы берем на работу взрослых людей – и начинаем обращаться с ними как с маленькими. Причем даже не как с хорошими, сообразительными детьми, а как с теми, кому точно не стоит доверять.

Теперь на Тома смотрели все. Он даже заметил, как кто-то из последних рядов кивнул, соглашаясь.

– Получается, – продолжал Том, – что менеджерам приходится принимать все решения. Мы много говорим о командной работе. Но в бизнесе чаще всего те, кто должен брать на себя, образно говоря, роль тренера, выходят на поле и начинают играть за своих подопечных. Все знают, что спорт – это увлекательно, а работа нет. И дело вовсе не в том, что спорт более-менее понятен. Членам баскетбольной команды, например, за одну игру приходится принимать больше решений, чем многим из нас за целый рабочий день. Вот почему спорт – это не скучно. Тренер включает вас в команду, но не пытается за вас играть: вы действуете сами.

Все внимательно слушали. Некоторые погружались в свои мысли, оценивая слова Тома или формулируя возражения.

– Очень круто быть тем, кто получил мяч, чтобы сделать решающий бросок. И не потому, что это легко. А потому, что в этот момент человек сам решает и отвечает за свои действия. Даже если вы не из тех, кто хотел бы поймать мяч на последней секунде или в самый сложный момент игры, вы можете получать удовольствие просто от того, что стали членом команды: именно вы создаете условия для решающего броска вашего партнера. Мы хотим, чтобы вы, наши игроки, так сказать, вышли на поле. Мы будем вас тренировать и поддерживать. Но мы собираемся ограничиться функциями тренера: готовить команду к блестящей игре. И с удовольствием наблюдать за развитием событий.

Том был увлечен, словно поймал волну азарта.

– Мы не хотим больше работать так, как было принято. Мы по-другому смотрим на правила игры. Мы иначе смотрим на вас.

Он сделал несколько шагов в сторону доски на стене и начал записывать основные положения.

– Мы убеждены, что вы все не похожи друг на друга, – произнес Том, выводя первое слово. – У вас разные сильные стороны и потребности. Считаем, что каждый – творческая, мыслящая личность. Мы верим, что вы способны принимать решения.

Он посмотрел на аудиторию:

– Надеемся, что вам по душе сложные задачи. – Некоторые переглянулись, как будто заподозрив лукавство. – Именно вы сможете изменить компанию к лучшему. Мы знаем, что каждый захочет внести свой вклад, и полагаем, что каждому из вас можно доверять.

Многие по-прежнему смотрели с недоверием, но Том заметил, что несколько человек как будто подались вперед и стали слушать еще внимательнее. Нет – внимательно слушали уже все без исключения.

– Все это не просто идеи, – продолжил Том, отходя от доски. – Мы хотим, чтобы эти мысли стали основой поведения в компании, новой идеологией. Я бы даже сказал, нашим стилем игры. Нам не нравится, когда кто-то из вас чувствует себя винтиком в большой системе. Мы мечтаем, чтобы каждый мог высказать свое мнение в отношении всего происходящего в компании, особенно если это касается вашей непосредственной работы. Это вы здесь эксперты. Не мы. Не ваши руководители. Если мы указываем, что и как делать, это означает, что мы не верим в вашу способность учиться или не доверяем вам. Но это совсем не так. Мы знаем, что вы все уникальные, интересные личности. Вы творческие, способные осваивать новое, принимать верные решения. И хотим дать вам возможность использовать все эти способности. Пожалуйста, станьте основными игроками.

Большинство из вас слышали, что на прошлой неделе был взрыв в производственном цехе. Его могло не быть, если бы мы больше доверяли дежурным мастерам и позволили им действовать в соответствии с собственным пониманием ситуации. Многие из вас помогали наводить порядок после аварии. Но мы могли бы и не тратить столько сил, если бы дали мастеру возможность сделать то, что он считал правильным. Вот это мы и хотим внедрить: дать каждому шанс принимать решения в той области, где он компетентен, в интересах компании и своих собственных.

Мужчина средних лет в синей спецовке поднял руку:

– А если то, что в моих интересах, окажется не в интересах компании?

Кто-то негромко засмеялся.

– Отличный вопрос, – сказал Том. – По крайней мере теперь я вижу, что вы меня слушали. Вы довольны тем, что у вас есть работа?