Читать книгу "Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье"

А затем я предложила всем участникам выполнить одно простое упражнение.

«Вдохните».

«Выдохните».

«Вдохните».

«Выдохните».

«Вдохните и задержите дыхание».

Ясно, что в какой-то момент им захотелось выдохнуть, но я не давала такой команды. Тем не менее они сделали выдох, потому что больше не могли сдерживаться. Они поняли самое главное: вы должны выбрать что-то одно в ущерб другому, если ваша цель – жить. Такие же динамические требования существуют и в отношении вашей компании, когда дело доходит до взаимозависимых пар противоположностей.

Главным образом на встречах по стратегическому планированию (хотя и на собраниях тоже) участники склонны пользоваться словами-«ловушками», мешающими им думать в стиле «и то и другое». Вот два таких слова: «приоритеты» и «повестка дня».

Долгосрочные приоритеты и повестка дня могут вернуть вас к мышлению «или… или», потому что, в силу самой природы этих слов, они заставляют задуматься о порядке следования: «сначала это, потом то», очередности: «первый, а потом второй». Подобная иерархия приписывает одной возможности большую ценность, чем другой, а это означает, что другая возможность является менее ценной. Я не говорю, что это бессмысленно во всех ситуациях, но, когда вы рассматриваете парадоксы, исключительно важно помнить, что они не бывают ни положительными, ни отрицательными. Они равноценны – это взаимозависимые пары. Приоритетное мышление может подвести вас к выбору («или… или») и нанести урон всему процессу стратегического планирования.

Первым успехом в процессе работы с St. Louis Finance было то, что участники изменили свой список задач, сократив его с шести до пяти пунктов, соединив две задачи роста союзом «и». Конечно, этот процесс было необходимо продолжить, перейдя к этапам совершения действий, необходимых для попадания, и к разработке системы параметров, позволяющих оценить, насколько хорошо они управляют этим процессом. Эти этапы («Представьте», «Реализуйте» и «Корректируйте») подробно рассмотрены в части II этой книги.

Сеть гостиниц Livli hotels

Изучение этого кейса (название компании и некоторые детали были изменены ради сохранения конфиденциальности) происходило в контексте рецессии, начавшейся в 2008 г. Компания любого размера сталкивается с радикальными изменениями, если теряет 40 % поступающего дохода за одну ночь. А именно это и произошло с Livli Hotels, сетью гостиниц мирового класса, основанной скандинавско-американской компанией, штаб-квартира которой располагалась в Соединенных Штатах, на Среднем Западе. До 2008 г. компания получала от продаж около 1,5 млрд долларов ежегодно. Livli Hotels специализируется на элитном обслуживании командированных, путешествующих по делам фирм, и отдыхающих. Все отели данной сети предлагают своим гостям спа-услуги и два или несколько ресторанов на выбор.

Многие путешественники, собираясь в отпуск, снизили свои требования к классу обслуживания. Тех, кто ездил по делам фирм, обязали сократить дорожные расходы; необходимость в командировках значительно снизилась благодаря цифровым методам связи, например Skype. Даже те компании, которые регулярно проводили свои собрания в гостиницах Livli Hotels, разбросанных по всему миру, предпочли искать более дешевые альтернативы. Сеть Livli Hotels добилась процветания под руководством Карла А., сына основателя компании. Карл стал генеральным директором в 1998 г.; на этот ключевой пост он принес семейные этические нормы хорошего обслуживания клиентов и поддерживал культуру компании, для которой в первую очередь были важны долгосрочные отношения с клиентами. Но совершенно неожиданным образом этого оказалось недостаточно в кризисный период. Подобная катастрофическая потеря дохода потребовала человека, который знал бы, как провести серьезную хирургическую операцию, не убив пациента. Карл с готовностью покинул свой пост, и 16 января 2009 г. его место занял Адо Т., выбранный советом директоров.

Адо пришлось сократить число работников и расходы, но эти изменения были не настолько глубокими, чтобы не осталось никого, кто тесно взаимодействовал с компаниями-клиентами – даже теми, которые больше не заказывали гостиниц для проведения своих мероприятий, – или чтобы пострадало техническое обслуживание гостиниц или постояльцев. Он прекрасно справился со своей задачей и руководил практически всем; он вмешивался в мельчайшие детали работы подчиненных. В условиях столь значительных изменений новый генеральный директор должен быть готов к активным действиям, изменяя культуру компании. Правление Адо продолжалось почти четыре года, и их оказалось достаточно для того, чтобы повлиять на культуру Livli. Больше всего бросалось в глаза то, что сотрудники привыкли ждать, пока кто-нибудь скажет, что им надо делать. Они привыкли к тому, что начальство вникает и вмешивается в мельчайшие детали их работы. Тактика Адо произвела желаемый эффект – сеть Livli Hotels снова стала прибыльной. «Отощавшая» компания продолжала предоставлять весь спектр услуг, обходясь куда меньшим числом работников, в результате ее продуктивность резко увеличилась. Но пришло время, когда от политики «сокращаем, сокращаем, сокращаем» следовало перейти к политике «растем, растем, растем». И в декабре 2012 г. генеральным директором компании стал Дейл Дж.

Дейл выделил четыре приоритетные области – все они были нацелены на попадание – «резкий рост».

1. Сочетание роста и прибыльности.

2. Инновации в сфере обслуживания клиентов.

3. Расширение организационных возможностей.

4. Сохранение лидирующих позиций на развивающихся ключевых рынках.

Промахом была «потеря доли рынка».

Дейл, ветеран управления эксплуатацией оборудования в нескольких крупных компаниях, прекрасно разбирался в своем деле. Он привык все оценивать с первого взгляда на предмет качества, безопасности, высокой эффективности и профессионализма. Именно эти принципы он привнес в компанию, сделав их абсолютно необходимыми.

Более шести тысяч работников Livli услышали от руководства, что именно нужно делать. А затем они стали ждать кого-то, кто разъяснит, как именно следует это делать. Они четыре года прожили в реактивном режиме, режиме осторожности и затягивания поясов, режиме «ожидания, когда генеральный директор скажет, что делать». Изменения происходили медленно, но неуклонно. К тому же многие работники стали проявлять халатность в отношениях с постояльцами; полагая, что высокое качество бытовых условий и предоставляемых благ «говорит само за себя», они не видели необходимости в каких-либо изменениях помимо этого.

Новый генеральный директор исходил из того, что окружающие понимают его и действуют на основе этого понимания. Он требовал активности и инициативы во всех приоритетных направлениях, но темпы его работы намного превышали то, к чему привыкли сотрудники.

Вскоре мне позвонила вице-президент по трудовым ресурсам Лиз П. и попросила помочь компании сфокусировать свои усилия и взять под контроль темпы изменений, сделав акцент на организационных возможностях и кадровых ресурсах. Мы должны были рассмотреть глубинные вопросы, которые одновременно порождали проблемы и были источником их решения.