Читать книгу "Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл"

Глава вторая

С фермы – в сказочное королевство

Если бы мои одноклассники и учителя узнали, кем я стану, то наверняка бы с удивлением покачали головами. Они полагали, что я буду работать в местном магазине, а никак не в крупнейшей компании с многомиллиардными оборотами и 59 000 сотрудников. Честно говоря, я и сам удивляюсь. У меня никогда не было карьерной программы. Я не строил планы по пятилеткам. Я просто работал, пытаясь сделать все, что в моих силах. Я напряженно трудился, старался быть ответственным, терпеливым, дисциплинированным и позитивно настроенным. И постепенно передо мной открывались возможности – именно тогда, когда я готов был ими воспользоваться.

Но из всех факторов, которые привели меня с пыльной фермы в Оклахоме на вершину корпоративной карьерной лестницы, самым главным был один. Всю свою карьеру я старался как можно больше узнать о лидерстве. Я не учился в бизнес-школах, не изучал организационную психологию или менеджмент в университетских аудиториях. Я учился «в окопах». Я наблюдал за хорошими и плохими лидерами, изучал, как их действия влияли на бизнес.

На ферме, где я рос в конце 40-х – начале 50-х гг. прошлого века, не было канализации. Вся семья целыми днями трудилась все семь дней в неделю. Нам нужно было зарабатывать на жизнь. С восьми лет я каждое утро перед школой доил корову. В нашей школе был всего один класс. Молоко я относил соседям через дорогу, мистеру и миссис Томпсон. От них я получал 50 центов, а осенью еще и пару груш – тогда я впервые узнал, как полезны в работе хорошие привычки. Летом мы с братом Джерри помогали в поле – ехали на сноповязалке и следили за тем, чтобы снопы получались ровными. Трактор вел дед. Нам это очень нравилось. Другие же занятия (например, чистка коровника после дойки) нравились нам куда меньше: уж слишком они были тяжелы. О том, что в жизни существуют отпуска и каникулы, я узнал уже после того, как мне исполнилось 20 лет, когда начал обслуживать отдыхающих в отелях.

Домашняя моя жизнь была так же нестабильна, как доходы моей семьи. К тому времени, когда я окончил школу, моя мать успела выйти замуж четыре раза (позже она совершила этот подвиг еще раз!). Но, несмотря ни на что, мама была нашей надеждой и опорой. Тогда я этого не понимал, но она была главным ведущим нашей жизни. Мама была жесткой и решительной, но в то же время доброй и чуткой. Она не только абсолютно точно представляла, чего хочет от нас с братом, но еще и объясняла нам, почему у нее такие стандарты. Мама хотела, чтобы мы точно представляли, что будет, если мы не станем следовать ее советам. Именно так и должен поступать настоящий лидер. Вот почему один из моих лекционных курсов называется «Руководите, как ваша мать». Истинная работа делового лидера, равно как и хорошей матери, заключается в том, чтобы помогать людям становиться лучше настолько, насколько это возможно. Настоящие лидеры не ждут, что подчиненные будут служить им, они сами служат своим Сотрудникам так же, как матери служат своим детям. В результате их подчиненные лучше обслуживают клиентов, и финансовые результаты работы компании улучшаются – как упрочиваются семьи благодаря правильному и вдумчивому материнскому воспитанию.

Как бы мне хотелось знать все это раньше!

Еще учась в старших классах, я начал работать. Я брался за любую работу: разгружал цемент и лес из вагонов, доставлял лекарства в местную аптеку. Поскольку моим последним отчимом был врач, я смог поступить в колледж штата Оклахомы, продолжая работать везде, где только возможно. Студент из меня вышел неважный. Я скорее практик, чем теоретик, поэтому гораздо больше мне дала работа, чем учеба. Я работал официантом в студенческой столовой нашего кампуса и именно там многое узнал об обслуживании людей – и еще больше о том, как трудиться в команде.

Поняв, что колледж не для меня, я бросил учебу после второго курса и ушел в армию, где меня направили в поварскую школу. Там я многому научился, в том числе и тому, что всегда следует с уважением относиться к процессу и процедурам – еще одна «Великая Стратегия Лидерства» Walt Disney Company. Как-то раз я замешивал тесто для 300 булочек к гамбургерам и неправильно добавил дрожжи. Результат оказался плачевным. Меня на несколько дней отправили на мойку посуды и чистку картошки. Но это был хороший урок. Я научился справляться с неприятностями и учиться на собственных ошибках. К счастью, машина для чистки картошки сломалась, и мне удалось быстро вернуться к поварской работе: я чистил картошку быстрее и лучше всех остальных, что сократило срок наказания. Кроме того, я постоянно сохранял позитивный настрой.

Начало работы в индустрии гостеприимства

Поварскую школу я закончил вторым в своем выпуске. Первым был профессиональный повар из Англии, мой большой друг Терренс Биггс. Мне многое дала дружба с Терренсом – в том числе я понял, что нужно как можно больше времени проводить с людьми, у которых хочешь чему-то научиться.

Когда наша военная служба близилась к завершению, Терренс сказал, что собирается работать в новом отеле Hilton в Вашингтоне и может взять меня с собой. Мне было 20 лет, никаких перспектив и планов, и я сразу же ухватился за эту возможность. Никогда не забуду наш первый вечер в Вашингтоне. Мы остановились в комнатке за 8 долларов в крохотном мотеле Twin Bridges Marriott. Если бы в тот день мне кто-нибудь сказал, что однажды с моей помощью корпорация Marriott займет ведущее положение в своей отрасли, то я решил бы, что этот человек сошел с ума.

Менеджер по персоналу спросил, чем бы я хотел заниматься, а и я понятия не имел. Я никогда раньше не работал в отеле, никогда не видел льняных салфеток, не говоря уже о ресторане, где подавали больше одной вилки (в нашем доме достаточно было облизать вилку после горячего, чтобы приступить с нею же к пирогу). Когда мне предложили стать официантом в банкетном зале, я сразу же согласился, понятия не имея, что это за работа. За свою жизнь я успел побывать всего на одном банкете – по поводу выпускного вечера, да и тот проходил в помещении Ассоциации молодых христианок.

Я испытал настоящее потрясение, увидев огромный бальный зал. У меня чуть не случился сердечный приступ. Он вмещал 3000 человек! Но фермерская рабочая этика и солдатская дисциплина помогли мне справиться с собой и войти в доверие к одному из банкетных «капитанов», который взял «новобранца» под свое крыло. Он научил меня не только правильно складывать салфетки, расправлять скатерти и наливать вино в нужные бокалы, но и показал, как важно обучать и развивать своих подчиненных – то есть открыл мне важнейший принцип лидерства, о котором мы поговорим в шестой главе. Благодаря этому человеку я понял, как важно всегда выглядеть профессионалом и вести себя как профессионал, несмотря на то что порой я так уставал, что готов был заснуть стоя.

Гости отеля и мои товарищи по работе приезжали со всех концов света. Работа в Hilton приучила меня к многообразию задолго до того, как социологи поняли важность подготовки в этой области. Я научился тому, как следует относиться к людям. Я обслуживал президентов, сенаторов, официальных лиц из других стран, звезд шоу-бизнеса, людей богатых и знаменитых. Некоторые из них относились к «мелочи» вроде меня весьма и весьма презрительно. Другие уважали достоинство прислуги, и я видел, что это настоящие лидеры, пользующиеся всеобщим уважением.