Читать книгу "Жесткие переговоры - Дмитрий Коткин"

Соответственно существует ряд базовых принципов управления энергией переговоров.

1. Принцип синхронности

Объем энергии в любой системе конечный. Согласно принципу синхронности, чем больше активности ты проявляешь, тем более пассивным становится твой собеседник. Чем больше ты говоришь, тем больше он молчит, и наоборот. Чем больше ты пытаешься его заинтересовать, тем быстрее он переходит в состояние неуверенности и осторожности. Ты просто «забираешь» его энергию себе и получаешь результат, противоположный желаемому. Желаемому им. Исходя из принципа синхронности, мы получаем важное правило поведения переговорщика – четко отслеживай, что происходит с энергией твоего собеседника, если ты хочешь, чтобы он что-то предпринял. Дай место для этого. Если хочешь, чтобы он тебя спрашивал, молчи. Если хочешь, чтобы он интересовался, – начинай и не договаривай, незаконченность процессов будет повышать его активность. Выигрывает тот, кто умеет отслеживать состояния, в которых он находится (активности или пассивности), кто умеет осознанно выбирать это состояние и удерживаться в нем столько, сколько нужно, даже если оппонент требует обратного. Нужно уметь молчать, когда требуют – «заинтересуйте меня», уметь говорить, когда ждут почтительного молчания, и т. д.

2. Принцип «отзеркаливания»

Особенно он актуален, если наши позиции заметно слабее, чем у оппонента. Когда нам очень, очень нужно заключить эту сделку!

Будьте внимательны к своим мыслям – они начало поступков.

(Лао-Цзы)

На что ты рассчитываешь, то и обретешь.

(Аристотель)

В этом случае мы приходим на переговоры с большим количеством негативных фантазий, страхов. Мы опасаемся, что нас не будут слушать, на нас будут давить, нас могут не воспринимать всерьез… И что происходит? Все наши страхи очень быстро «считываются» нашим собеседником. Это происходит на подсознательном уровне, наши опасения проявляются в микромимике, оговорках, взгляде, позе, во всем многообразии невербального поведения, и человек напротив начинает нас «отзеркаливать», демонстрировать то, чего мы и опасаемся.

Даже если у него не было намерений давить на Вас, он начнет это делать, потому что прочитал Ваш «сигнал». Он не собирался Вас обманывать, но Вы сами ему «сообщили», что Вас можно обмануть. Он поступает точно так, как Вы от него ждете. Возникает вопрос: а что же делать со всеми эти опасениями, тревогами, навязчивыми идеями?

Правило поведения для переговорщика очень простое: отслеживай свои опасения и умей их честно приносить в переговорный процесс.

– Ага! – воскликнет настырный читатель – это что же получается, если я хочу обмануть собеседника (это же бизнес, тут часто приходится несколько «искажать» реалии) и боюсь, что он заподозрит что-то неладное, мне нужно это проговорить ему в лицо?

Дорогой настырный читатель, если ты хочешь научиться обманывать при проведении переговоров, «втюхивать» свою идею другому человеку, манипулировать его сознанием и путем произношения волшебной фразы вводить его в ступор, то эта книга тебе не поможет, сразу отложи ее в сторону и больше даже не пытайся читать! Моя задача не научить вести переговоры, ибо с помощью книг это сделать невозможно, а показать процесс переговоров с разных сторон.

Но, отвечая на вопрос, как спрятать страх раскрытия лжи, я отвечу просто: «Да! Скажите, что Вы боитесь, что оппонент Вам не поверит, и он нисколько не усомнится в Вашей искренности».

3. Принцип предопределенности

Переговоры выигрываются до того, как прозвучали слова приветствия, еще на этапе подготовки. Это может звучать парадоксально и непривычно для современного бизнесмена. Мы уже привыкли к прозападной установке в переговорах, которая утверждает, что нужно ставить цели, разрабатывать стратегии, быстро менять их в ходе разговора, держать удар и т. д. Но все события, которые происходят на переговорах, запрограммированы нами же задолго до этой встречи.

Приведу пример: я веду переговоры о проведении серии тренингов для топ-менеджеров крупной компании. Переговоры с генеральным директором. Тендер. Все идет хорошо. И вот на вопрос, а где я уже успешно проводил подобное обучение, я перечисляю несколько организаций и последней называю холдинг «Х».

Лицо генерального директора меняется на глазах, контакт теряется, переговоры сворачиваются, и мне сухо сообщают, что подумают о моем предложении, а это аналогично отказу. Только чуть позже я выяснил, что организации находятся в давней судебной тяжбе и их директора крайне негативно относятся друг к другу. Этот негатив перенесся на меня, так как я же его актуализировал, и все… Мог ли я предусмотреть данный момент при подготовке к этим переговорам? Скорее всего, нет, ссылка на холдинг «Х» «была мною заготовлена как сильный аргумент, но именно он и сыграл со мной злую шутку. Корни всех событий, которые происходят на переговорах, лежат в прошлом.

Все события в системе предопределены в момент создания системы.

Помня про принцип предопределенности, Вы можете чувствовать себя на любых переговорах абсолютно спокойно, ибо их ход уже предрешен, и больше, чем Вы можете, Вы все равно не сделаете. Опять же, с точки зрения анализа успеха или неуспеха в переговорах его причины важно искать не в самих переговорах, а в этапе подготовки к ним. Правило «проваленная подготовка – проваленные переговоры» пока еще никто не отменял. Ну, а для особо сомневающихся в данном правиле мы можем вновь обратиться к школьному курсу физики, а конкретно – ко второму закону термодинамики. В максимально общем виде второй закон термодинамики может быть сформулирован таким образом: любой реальный самопроизвольный процесс является необратимым, если он начался – повернуть его вспять невозможно. Попробуйте заставить свечу гореть обратно.

В основе предопределенности лежит понятие причинно-следственной связи. Любое событие является следствием каких-то прошлых событий и одновременно причиной будущих. Они переплетаются и взаимодействуют между собой, накладываются друг на друга, и по этой причине довольно трудно разглядеть в двух на первый взгляд не связанных между собой событиях причину и следствие. Мы вольны в тот или иной момент поступать, как нам вздумается (по крайне мере нам так кажется) и в этом свобода выбора. Но, выбирая один из множества вариантов, мы все равно находимся в плену предопределенности, так как это множество ограничено и не выходит за рамки возможных следствий прошлых причин.

А теперь дорогой читатель, посмотри в потолок и попробуй своими словами пересказать последний абзац. Не получается? Плохо. Хороший переговорщик должен уметь говорить долго и умно, так что бы у окружающих возникало чувство уважения к мудрому человеку, чью мудрость они пока постичь не в состоянии. Ну, если совсем коротко и серьезно – хороший переговорщик обладает большой долей здорового «пофигизма», ибо верит, что все что может произойти – обязательно произойдет, поэтому он на переговорах не нервничает и не напрягается, так как это не имеет никакого смысла.