Читать книгу "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон"

консультанта и коуча, уверенность – та область, в которой даже небольшие изменения значительно улучшают то, как мы позиционируем себя и какое впечатление производим на окружающих. Поэтому я начинаю список правил с уверенности.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ

• Иногда людям нужно много времени, чтобы понять, что их поведение вредит окружающим и рано или поздно может оборвать их собственную жизнь.

• Как показывает мой опыт, редко кто просыпается по утрам с мыслью «Как бы мне испортить кому-нибудь жизнь сегодня?» Помните об этом, прежде чем осуждать людей и совершать поступки, о которых вы потом пожалеете.

• Мысленные разговоры опасны тем, что они разрушают отношения с человеком, хотя он даже не знает, что над ним сгустились тучи. Невысказанные проблемы причиняют больше вреда, чем слова.

• Избегание сложных разговоров переросло в настоящую эпидемию. Если вы сомневаетесь, стоит ли обсуждать сложный вопрос, подумайте, чему вы хотите способствовать – болезни или лечению.

• Чтобы построить диалог, нужны два человека, хотя вы ни за что бы не догадались об этом, если бы видели, что происходит на самом деле. Не превращайте диалог в свой монолог.

• Вместо того чтобы прятать голову в песок, лучше решить проблему до того, как ситуация дойдет до кульминации и отношения уже будет невозможно восстановить.

• Обязательно подготовьтесь к разговору – это очень важно! Не забудьте обдумать, где вы проведете встречу и когда, поскольку оба фактора окажут значительное влияние на ход и результат беседы.

• Ждите худшего, надейтесь на лучшее. Обдумайте все возможные последствия (хорошие и плохие), к которым могут привести слова: «Нам нужно поговорить». Заранее подготовьте ответы, чтобы не сбиваться с темы обсуждения.

• И не забудьте обдумать, что вы будете делать, когда убедите собеседника. В какой-то момент нужно остановиться, а не доказывать свою точку зрения до бесконечности и говорить больше, чем следовало бы.

Глава 1

Уверенность

Как доверять себе и собеседнику

Сложный разговор приносит оптимальный результат, когда вы твердо стоите на ногах и действуете смело, решительно, поэтому первое правило – уверенность. В этой главе мы обсудим взаимосвязь между уверенностью и необходимостью доверять себе и другим. Я расскажу вам о признаках недоверия к себе и посоветую, как исправить ситуацию. Также мы поговорим о том, что такое позитивный настрой и как ваши убеждения влияют на ваши действия. Надеюсь, ваша уверенность в том, что вы справитесь с любым сложным разговором на работе, вырастет и вы найдете в себе смелость проявить инициативу и обсудить вопросы, которые нужно обсудить.

Страх и уверенность тесно взаимосвязаны, особенно когда речь идет о сложных разговорах. Многие боятся, что не справятся с разговором на щекотливую тему и только усложнят ситуацию. Наши страхи зачастую не обоснованы и подкрепляются внутренним голосом, который нашептывает нам ложь: «Ни к чему хорошему это не приведет», или «С чего ты взял, что ты эксперт?», или «Да он никогда не изменится». В двух словах, вы не доверяете себе или не доверяете человеку, с которым надо поговорить, и поэтому множество важных разговоров так и не происходят. Вы думаете: «Зачем мучиться?» И молчите, а это ведет к массе других проблем.

Внутренний голос, который вы слышите, призван защищать вас, даже когда ни в какой защите вы не нуждаетесь, и порождают его заступничество сомнения. Например, вы хотите попросить босса о заслуженном повышении. Но голос у вас в голове шепчет: «Шутишь? Ты, конечно, молодец, но не настолько же» или «Тебе не кажется, что, если бы ты был готов к повышению, твой босс уже давно повысил бы тебя?» Этот голос хочет защитить вашу самооценку на тот случай, если вы все-таки не получите повышения. Поэтому вы не просите о повышении. А потом жалеете о своем решении, когда это повышение достается вашему коллеге, особенно если он становится вашим новым начальником.

Этот голос похож на дорожный знак, указывающий только один-единственный путь – путь сомнений. В двух словах, вы не доверяете себе, или у вас нет доверительных отношений с человеком, с которым вам нужно поговорить. Ваша цель – устранить (или, по крайней мере, значительно ослабить) сомнения. Можно укрепить уверенность и доверие. Но для этого нужно изменить настрой и быть готовым к тому, чтобы выбрать новый путь. А также рисковать. В этой главе мы наметим новый маршрут, который приведет вас к конечному пункту назначения – доверию.

Если бы да кабы

Я занимаюсь коучингом управленцев, и мои клиенты часто рассказывают мне несколько разных версий одного и того же разговора с сотрудником, начальством или членом совета директоров. Сначала они рассказывают, что было на самом деле, дополняя это бурной дискуссией, которая происходила у них в голове. А затем рассказывают другую версию разговора – то, что им надо было сказать, но они не сказали, и вот я сижу и слушаю массу вариаций на тему в сослагательном наклонении. Все эти «если бы да кабы» чудовищно утомляют, раздражают и часто вызывают сожаления. Знакомая ситуация?

Вот какой диалог недавно произошел между моим клиентом (назовем его Доном) и его начальницей Кэтрин. «Кэтрин позвала меня к себе в кабинет и сделала строгий выговор», – сказал Дон. Это тот случай, когда сомнения лишь усугубили и без того непростой разговор. Я также покажу вам, как можно было бы избежать этой ситуации.

Кэтрин: Я рассчитывала, что отчет будет лежать у меня на столе еще в пятницу утром. Мне пришлось идти на собрание руководства компании без наших данных. И когда генеральный директор спросил меня, на какие данные я опираюсь, мне нечего было сказать.

Дон: Мы так и не получили от вас информацию по доходам. Поэтому и не подготовили отчет. К тому же вы поручили нам другое задание в начале недели и подчеркнули, что это приоритет. Вы же знаете, что нам не хватает сотрудников и мы не можем никого нанять, пока вы не подпишете заявку, которая уже давно лежит у вас на столе.

Поразмыслив, Дон пришел к выводу, что плохо справился с ситуацией. А потом добавил, что ему надо было сказать своей начальнице совсем другое:

Дон: Я прекрасно понимаю, почему вы расстроены. Вам наверняка было очень неловко, когда вы не смогли предоставить генеральному директору необходимую ему информацию. И мне искренне жаль, что так получилось. Я виноват в том, что не пришел к вам в среду, когда оказалось, что у нас все еще нет данных