Читать книгу "Как 1% усилий помогает сделать 99% работы - Коно Эйтаро"

Если вы сможете определить наиболее выгодное для себя положение, только войдя в переговорную, вы уже сможете опередить остальных «средних» участников совещания.

Сразу переходите к сути

Случай из практики

Однажды иностранец на вечеринке по случаю окончания периода его работы в Японии на прощание сказал кое-что, что произвело большое впечатление на нас, японцев. Этот человек, женатый на японке и 15 лет проживший в Японии, после всех этих лет сказал: «Долгие вступления не нужны. Нам нужен был вывод. Мы хотели сразу понять, что вы от нас хотите. Зачем нам ваши истории?» В японском языке по правилам составления предложения вывод чаще всего идет в конце, а сначала передаются пояснения и причины. Но в условиях, когда за ограниченный отрезок времени нужно донести информацию до многих людей, обязательно начинайте с вывода, а затем предоставляйте дополнительную информацию.

Если наблюдать за окружающими, можно заметить, что есть люди, которые начинают задавать вопрос, но сам вопрос так и не заканчивают, или люди, по речи которых невозможно понять, поддерживают они какую-то идею или критикуют.

Совещание – это место, где люди защищают свое мнение и задают вопросы, поэтому в первую очередь следует дать понять, что именно вы хотите сказать. Например, начать так: «Я против, потому что…» или «Я хотел бы согласовать с вами следующий вопрос. Ситуация такая:…»

Говорят, в психологии перенос сути беседы в начало называется «правилом антикульминации». «Правило кульминации» – это такое повествование в фильме или книге, когда сначала идет вступление, затем действие постепенно развивается, а в самом конце наступает кульминация. При антикульминации все наоборот. Если проводить аналогию с сериалом о Мито Комон, то при антикульминации он бы сразу же показывал свой инро[3]. «Правило антикульминации» особенно эффективно, когда мало времени или когда собеседник мало заинтересован в вопросе. Не ограничивайтесь совещаниями, а стремитесь применять «правило антикульминации» во всех рабочих вопросах.

Используйте маркерную доску

Случай из практики

Как-то раз я провел опрос нескольких сотрудников, которые уже давно работают в компании, о том, какие черты присущи успешным людям. Среди многих мнений был один повторяющийся неожиданный ответ: «Все успешные люди, не важно, молодые или опытные, посреди обсуждения встают и начинают писать на доске».

Я подумал: «А ведь и правда!» и с тех пор начал наблюдать за людьми с этой точки зрения. Это правило работает почти в 100 % случаев. Такие успешные люди используют доску, чтобы избежать «переливания из пустого в порожнее», когда обсуждение топчется на месте из-за того, что за одними словами сложно уследить. Они структурируют обсуждаемые вопросы на доске, переспрашивают: «То есть вот так?», тем самым добиваясь понимания проблемы всеми участниками совещания.

Если во время совещания все участники видят одинаковую информацию на доске, можно избежать продолжительного переливания из пустого в порожнее. При обмене мнениями только на словах время и усилия могут быть потрачены впустую: например, совещание может закончиться с ощущением, что все согласились, потому что неправильно поняли, или из-за недостатка понимания предложения одного из коллег может быть потрачено много времени. Когда все участники поняли, что обсуждается, можно перейти к следующему этапу совещания.

Еще один момент, который отличает успешных людей, – это готовность проявлять подобную активность в мелочах. Попробуйте и вы сделать то же на следующем совещании.

Контролируйте совещание

На любом совещании всегда есть говорящий и слушатель. Можно легко представить, что совещание контролирует говорящий, но если использовать технику, о которой я сейчас расскажу, то контроль может перейти и к слушателю.

Знакома ли вам такая техника, как «обратная связь»? Если вкратце, то обратная связь означает реакцию слушателя, то есть кивки и поддакивания. Особенно эффективна обратная связь на совещаниях, на которых вы получаете информацию от собеседника или когда вам что-то объясняют. Когда вы показываете собеседнику, что внимательно слушаете, вы создаете атмосферу, в которой ему проще продолжать говорить, таким образом, на самом деле контроль над совещанием переходит к слушателю.

Случай из практики

Когда я только начал свою карьеру, один старший коллега сказал мне следующее:

«Для новичка, который еще ничего не знает, есть только один способ произвести хорошее впечатление на клиента во время беседы. Этот способ – осознанная обратная связь. Например, заметно кивать, говорить: «Да-да», «Угу», «Понятно» и т. д. Если будешь так делать, то через 10 минут после начала совещания клиент начнет говорить, глядя на тебя, какой бы ни была твоя должность».

Я попробовал следовать этому совету, и все произошло так, как и говорил мой коллега. Кстати, когда вам покажется, что вы слишком усердствуете с обратной связью, ее будет в самый раз. Люди хотят говорить с теми, кто их слушает. Предоставляя обратную связь, вы сможете завладеть вниманием центрального для совещания человека и контролировать атмосферу совещания, таким образом, несмотря на то что вы будете рядовым участником, вы легко сможете контролировать совещание и будете более заметны для других.

Во время совещания определяйте дальнейшие действия

Очевидно, что совещание проводится не ради него самого, а ради дальнейших действий. Если участники понимают дальнейшие действия по-разному или хотят обсудить меры в отношении вопроса, который освещался так давно, что все уже забыли, что он выносился на обсуждение, то время совещания было потрачено впустую. Чтобы предотвратить это, очень важно уточнить последующие действия сразу же во время совещания.

Особенно сложно определить дальнейшие действия с клиентами или руководителями на совещаниях, где присутствует много участников, но попробуйте каждый раз, когда обсуждение какого-то вопроса дошло до промежуточного итога, говорить: «Итак, каковы будут наши действия?» Когда я слышу, что кто-то говорит эту фразу, я сразу думаю: «Вот способный человек».

Затем для каждого действия обязательно нужно назначить ответственного, а также решить, каковы сроки выполнения и что именно нужно сделать. Если решить, что нужно сделать, но не обозначить, кто будет это выполнять и когда все должно быть готово, то работа может остаться невыполненной.

Действия должны быть описаны как можно более конкретно. «Ответственный: отдел N. Срок: середина октября» – здесь указания слишком общие. Лучше еще больше уточнить всю информацию. «Ответственный: А из отдела N., срок: полдень 14 октября».