Читать книгу "Дистанционный менеджмент - Юрий Шароватов"

Безусловно, руководитель является важнейшим драйвером внедрения такой культуры, а его помощники должны быть опытными профессионалами. Принимая сотрудников в виртуальную команду, необходимо убедиться, что они смогут эффективно работать в удаленном формате. Ведь построение такой культуры начинается с подбора команды и дальнейшего развития нужных компетенций, которые касались бы не только личных знаний сотрудников, их умений и навыков, но и открытости при взаимодействии в команде.

Глава 2. Насколько сложна ваша ситуация в дистанционном менеджменте?

Как вы себя чувствуете в роли дистанционного руководителя? Является ли эта роль для вас серьезным вызовом или вы двигаетесь по проторенному пути?

Стоит ли вам рассмотреть новые технологии, которые помогут вам и вашей команде быть более эффективными? А может быть, у вас все хорошо и вы вполне можете сосредоточиться на других сферах, наладив необходимый минимум управленческих функций?

Для того, чтобы взвесить свои силы и понять, является ли ваша ситуация сложной, предлагаю вам сравнить себя с другими дистанционными руководителями.

Такая оценка поможет вам определить аспекты, которым стоит уделить больше внимания, а также предоставит аргументы для необходимых изменений, которые вы сможете обсудить с партнерами или руководством.

Если ситуация слишком сложная и вы буквально разрываетесь на части, стоит рассмотреть возможность привлечь к делу заместителя или руководителей направлений, подумать о том, кому и что можно делегировать.

Кроме того, оценка поможет при планировании развития вашей компании или подразделения. Результаты оценки можно также использовать для будущих корректировок профиля вашей должности.

Давайте посмотрим на трех менеджеров, которые дистанционно взаимодействуют со своими сотрудниками, а далее перейдем к оценке вашей ситуации при помощи опросника.

Начну с собственного примера, поскольку также являюсь дистанционным руководителем.

Когда в 2015 году я стал руководителем команды тренеров по России и Евразии, в число моих функциональных подчиненных попал тренинг-менеджер, работавший в Казахстане. Сотрудник был опытным, и его взаимоотношения с внутренними клиентами были уже выстроены. Было бы ошибкой с моей стороны слишком глубоко вмешиваться в его работу, и он фактически продолжил ее выполнять самостоятельно. Моими основными задачами стало:

• Совершенствование методологии. Мы совещались относительно некоторых новых программ, я помогал найти нужные материалы или активности для тренингов.

• Помощь с ресурсами. В случае проведения крупных мероприятий в Казахстан мог поехать тренер из российской команды, а электронный курс или платформу, разработанную в России, можно было использовать и в Казахстане.

• Содействие развитию. Я старался подключить его к мероприятиям по развитию команды, которые мы проводили в России.

• Включение в информационный поток. Я делился информацией, доступной мне, а также запрашивал информацию о бизнесе в Казахстане и о тренинговых проектах, направленных на его поддержку.

Можно оценить этот опыт как относительно простой: разница в часовых поясах и расстояние не были преградой для эффективной работы. От меня не потребовалось сверхусилий для ее поддержания.

Надо сказать, что мне было бы гораздо сложнее в ситуации стартапа в новой стране. В этом случае пришлось бы нанимать нового сотрудника, выстраивать отношения с внутренними клиентами и создавать новый календарь мероприятий.

С совсем другой ситуацией столкнулась Марина Белоусова, выполняющая сразу несколько функций в российской ИТ-компании «Тайле», разрабатывающей и дистрибутирующей сетевое оборудование, среди которого кабельная инфраструктура и пассивные компоненты, телекоммуникационные шкафы, системы видеонаблюдения и другое.

Марина одновременно руководит отделом по работе с персоналом, а также развивает международные продажи, в связи с чем проводит более половины года в Сингапуре.

По первому направлению у Марины четверо подчиненных, находящихся в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле, а по второму — два менеджера по продажам, работающих в Сингапуре, и один московский сотрудник — менеджер по развитию, который обслуживает дистрибьютора в Венгрии.

В сумме получается семь прямых подчиненных и огромное количество коллег из смежных отделов для дистанционного взаимодействия (в России, Венгрии, Сингапуре, Тайване).

В работе необходимо совмещать не только удаленное руководство, но и два абсолютно разных направления: продажи на азиатских рынках и управление персоналом в России.

Вызовом при работе на азиатских рынках является не только языковой барьер, но и культура общения. Принятые в России способы установления и поддержки отношений с клиентами для продвижения ИТ-услуг совершенно не подходят для азиатского рынка.

Поскольку английский не является родным ни для кого из участников коммуникации, возможны разночтения, а значит, результаты каждой встречи обязательно должны быть задокументированы, да и сложные моменты всегда лучше прописать на бумаге, прежде чем обсуждать с кем-то. Поэтому необходимо очень хорошо писать на английском, чтобы компенсировать сложности в устной коммуникации.

В свою очередь руководство направления по работе с персоналом также представляет свои вызовы: некоторые виды деятельности достаточно сложно выполнять в удаленном формате. Собеседование с сотрудником на ответственную должность желательно проводить лично, а не по Skype, беседы о недостаточной результативности или увольнения также сложно проводить в дистанционном формате. Внедрение изменений в политиках и процедурах требует эмоциональной вовлеченности и активного взаимодействия как с другими руководителями компании, так и с рядовыми сотрудниками.

Можно оценить сложность ситуации, в которую попала Марина, на 10 из 10: два разных направления, набор клиентов и сотрудников в разных странах, значительные расстояния и разница во времени, языковой барьер, а также различие в культурах и способах работы, в частности в продажах и продвижении продукции, — все эти факторы, без сомнения, добавляют сложности в работе.

Наш следующий герой, Екатерина Кудряшова, руководит функцией маркетинга в Центральном регионе компании «ВымпелКом». Екатерина живет в Москве, ее функциональный руководитель также находится в Москве, а непосредственный — в Казани, поскольку там расположена штаб-квартира Центрального региона. Сотрудники ее команды, представляющие три направления: рекламное, продуктовое и аналитическое, работают в Казани, Челябинске, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. В команде 19 человек, и, хотя среди них есть руководители направлений, Екатерина взаимодействует с каждым. Первоначальные встречи Екатерина проводила индивидуально по видеосвязи, в дальнейшем во взаимодействии с командой появились еженедельные видеопланерки, командировки в Казань на 3–4 дня, командные сессии раз в полгода и другие мероприятия.