Читать книгу "Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон"

Итак, что мы сделали в этом примере? Подчинили право водителей самостоятельно определять и контролировать скорость передвижения более высокой общей цели – ускорению времени поездки благодаря повышению пропускной способности при движении через мост. В этом вся суть синхронизации: чтобы улучшить загрузку бутылочного горлышка, надо изменить что-то еще.

Тем, кто знаком с теорией ограничений, часто кажется бессмысленным тот факт, что изменения, необходимые для повышения производительности бутылочного горлышка, должны производиться не в нем самом. Рецензируя мою первую книгу{20}, известный член agile-сообщества разработки ПО предположил, что использование теории ограничений в качестве подхода к совершенствованию приведет к тому, что все участники команды захотят стать частью ресурса – бутылочного горлышка. Ведь так они получают максимум внимания руководства. И подобная ошибка вполне естественна. На самом деле, как ни странно, большая часть действий по управлению бутылочными горлышками проводится вдали от них. Многие изменения связаны со снижением избыточной нагрузки на бутылочное горлышко, чтобы увеличить его пропускную способность. Следует обязательно стремиться к максимальному использованию мощности бутылочного горлышка и соответствующему увеличению пропускной способности, а следовательно, и к сокращению времени выполнения проекта, принимая меры по всей цепочке создания ценности, но, как правило, не к бутылочному горлышку.

Ресурсы с ограниченной доступностью

Ресурсы с ограниченной доступностью – это, строго говоря, не бутылочные горлышки. Но они обычно выглядят как бутылочные горлышки, и действия, которые мы совершаем, чтобы компенсировать ожидание, похожи на меры, предпринимаемые для узких мест. Любой водитель, стоявший на светофоре, понимает идею ограниченного доступа. Остановившись на красный свет, машина не может ехать дальше. Остановка вызвана не ограничением мощности самой трассы, а правилом, которое позволяет автомобилям, движущимся по другой дороге, пересечь перекресток.

Более показательный пример, особенно по отношению к сквозной теме нашей главы – дорожному движению в штате Вашингтон, – это система паромов, которая действует в заливе Пьюджет и соединяет полуострова Китсап и Олимпик с материком в районе Сиэтла. Здесь три паромные переправы: две из них отправляются из Сиэтла в Бремертон и Бэйнбридж, а моя любимая SR-104 переправляет машины из Эдмондса на восточной стороне в Кингстон на западной. На карте паромный маршрут считается частью дороги SR-104. Здесь часто пишут «дорожная пошлина», вместо того чтобы прямо сказать «тут вам надо сесть на паром». Специалисты-транспортники считают паром дорогой с ограниченной доступностью.

Подъезжая к переправе, вы платите определенную сумму, после чего вас просят подождать. Обычное время ожидания в очереди – около 30 минут: парому требуется около получаса, чтобы пересечь залив Пьюджет, затем 10–15 минут уходит на разгрузку транспортных средств и примерно столько же – на погрузку новых перед отплытием. Как правило, паромная компания использует два судна, поэтому отправление происходит примерно каждые 50 минут. В часы пик на маршруте иногда появляется третий паром, что сокращает время ожидания примерно до 35 минут.

Большую часть времени паромы ходят с почти полной загрузкой, но система ограничена не мощностью. Скопление машин в зоне ожидания – в буфере – и затем загрузка на паром для отплытия (пакетная передача) не говорят о том, что мощность ресурса ограничена. Это свидетельствует об ограниченной доступности. Паромы отходят всего раз или два в час и способны вместить около 220 машин.

В часы пик, например в пятницу днем, паромная система действительно ограничена мощностью. Когда такое случается, количество машин, прибывающих к переправе, начинает превышать вместимость судна. Мощность составляет около 300 машин в час. Автомобили встают в очередь за зоной ожидания, перед пунктом оплаты. Во время пикового спроса образуется пробка, которая растягивается по Кингстону или Эдмондсу на три километра. И тут мало что можно сделать – просто надо ждать. Расширить ограничение при помощи другого парома не так-то просто. Расписание отправлений призвано обеспечить должный уровень обслуживания за достаточное время. Постоянное наличие избыточной мощности слишком дорого обойдется налогоплательщикам штата, которые и оплачивают паромную переправу.

Возвращаясь к разработке ПО и интеллектуальной деятельности, можно сказать, что ограничение доступности часто является проблемой в случае с общими ресурсами или сотрудниками, выделенными для решения множества задач. Как мы уже знаем, многозадачность в офисе в принципе невозможна: на самом деле мы просто часто переключаемся с одной задачи на другую. Если нас просят одновременно работать над тремя проблемами, то мы сначала занимаемся одной, затем переключаемся на вторую, а после на третью. Когда кто-то ждет окончания первого задания, пока мы работаем над вторым или третьим, мы становимся ресурсом с ограниченной доступностью с точки зрения ожидающего (и первого задания).

Один из известных мне примеров ограниченной доступности связан с билд-инженером. В компании существовало правило, что только члены команды управления конфигурациями могли собирать код и отправлять его в тестовую среду. Это была конкретная стратегия управления рисками, основанная на предшествующем опыте: разработчики часто проявляли небрежность и собирали такой код, который разрушал тестовую среду. А тестовая среда нередко была общей для нескольких проектов, так что негативное воздействие плохой сборки оказывалось существенным. Технологический отдел не очень хорошо справлялся с координацией на программном уровне, и возникала вероятность того, что одна команда и один проект работали с общими IT-системами, что могло повлиять и на другой проект.

Координационная функция – знать, что происходит на техническом уровне кода между проектами, – возлагалась на отдел управления конфигурациями. Эту задачу выполняли билд-инженеры. Они отслеживали, какое влияние оказывают изменения на данную программную сборку, и отвечали за безопасность тестовой среды, чтобы ее недоступность не повлияла на все остальные проекты.

Обычно на проект назначался свой билд-инженер, член общего пула ресурсов команды управления конфигурациями. Однако потребность одного проекта в подготовке сборок для тестирования не могла обеспечить полную загрузку билд-инженера: это занимало всего час-два в день. Поэтому билд-инженеры трудились в режиме многозадачности: их назначали на несколько проектов и поручали другие обязанности.

Например, в Corbis Дуг Буррос был назначен билд-инженером на проект технической поддержки. Но одновременно выполнял и две другие задачи: создавал новые среды и сопровождал существующие. Как инженер по управлению конфигурациями, он должен был поддерживать актуальность сред, то есть следить за обновлением оперативной системы, применением патчей и обновлений для серверов баз данных и межплатформенного программного обеспечения, системных конфигураций, топологии сети и т. д. Примерно час в день у него занимало выполнение функций билд-инженера – обычно с десяти до одиннадцати утра. Если разработчики в три часа дня обнаруживали, что им необходима тестовая сборка, приходилось ждать до начала следующего рабочего дня. Билд-инженер был ресурсом с ограниченной доступностью. Работа блокировалась, и, поскольку техническое обслуживание выполнялось при помощи канбан-системы, задания быстро выстраивались в очередь по всей цепочке создания ценности, вызывая простой других сотрудников.