Читать книгу "Никаких правил. Уникальная культура Netflix - Эрин Мейер"

Нечто подобное нередко говорят сотрудники Netflix относительно ситуации, когда твои слабые стороны выставляют напоказ и публично обсуждают за ужином. Да, бывает стыдно и неудобно. Но в конечном счете это идет тебе на пользу, а может быть, помогает сохранить место в команде, как это произошло с Софи.

ВОСЬМАЯ ТОЧКА

Если вы всерьез решили строить корпоративную культуру на принципах прозрачности и откровенности, вам нужны механизмы, которые эту открытость обеспечат. При помощи двух несложных процедур вы сможете сделать так, чтобы каждый сотрудник регулярно получал свою порцию конструктивной критики.

УРОКИ ГЛАВЫ 8

• Откровенный разговор — как поход к дантисту. Все знают, что зубы необходимо чистить регулярно, но не все это делают. Даже тот, кто заботится о гигиене, может пропустить неудобные и труднодоступные места. Регулярные «профессиональные» сеансы один или два раза в год обеспечивают чистые зубы и конструктивную критику.

• Оценка персонала — не лучшая практика, поскольку в этом случае критика идет лишь в одном направлении (сверху вниз) и исходит от единственной инстанции (руководителя).

• Электронный документ формата «360 градусов» — неплохой канал обратной связи. Но желательно избегать анонимности и численных рейтингов, не привязывать административные решения к результатам обратной связи и открывать комментарии для всех желающих.

• «Сессия-360» — также весьма эффективная процедура. Проведите несколько часов вне офиса. Выдайте команде четкие указания. Следуйте четырем правилам конструктивной критики, используйте формат «начать-прекратить-продолжить» и соблюдайте соотношение: 25% позитивных отзывов и 75% критических замечаний — без эмоций, только руководство к действию.

На пути к культуре свободы и ответственности (С&О)

При регулярном использовании «теста на вылет» вам обеспечена высокая концентрация таланта в команде. Теперь, отладив каналы письменной и устной связи в формате «360 градусов», вы не просто создали в коллективе атмосферу откровенности, но и получили инструменты, которые гарантируют постоянный и честный обмен мнениями. Ваша следующая задача — упразднить оставшиеся механизмы контроля. В главе 6 мы уже говорили о свободе принятия решений, так что теоретически ваш персонал готов к переменам. Но чтобы ваша организация стала подлинной зоной свободы и ответственности, нужно научить всех руководителей действовать не по инструкции, а по ситуации. Об этом пойдет речь в главе 9. И упраздняем большую часть механизмов контроля!

9. И максимально сокращаем механизмы контроля! Контекст или контроль?

Адам дель Нео, директор Netflix по оригинальным документальным программам, завершил телефонный разговор. Адаму было нехорошо. Он прислонился к стене в холле отеля Washington School Housе в Парк-Сити, попытался глубоко вдохнуть и прикрыл глаза. А потом увидел рядом Роба Гильермо, старшего юрисконсульта Netflix.

— Адам, с тобой все в порядке? Это новости про «Икара»[30]?

Был январь 2017 года, Адам и Роб приехали на национальный фестиваль независимого кино «Сандэнс». Накануне они посмотрели документальный фильм «Икар» о российском допинговом скандале. По словам Адама, это был настоящий шедевр документалистики.

В фильме рассказана потрясающая история Брайана Фогеля, журналиста из Колорадо и по совместительству велогонщика-любителя. Брайан ставит эксперимент, чтобы выяснить, сможет ли он накачаться допингом, обойти все контрольные механизмы, как Лэнс Армстронг, и показать сногсшибательные результаты, которые обеспечивает медикаментозная стимуляция. Брайан выходит на главу московского Антидопингового центра Григория Родченкова. Тот соглашается помочь, и у Фогеля завязывается с ним дружба по скайпу. Но когда эксперимент Брайана уже идет полным ходом, российских олимпийцев обвиняют в употреблении запрещенных препаратов, и выясняется, что допинговую программу (параллельно с антидопинговой!) курировал все тот же Родченков. Он спасается бегством в США и прячется в доме Фогеля, опасаясь мести российских властей.

Такую историю придумать просто невозможно. От фильма нельзя было оторваться.

Адаму очень хотелось, чтобы Netflix приобрел права на этот фильм. За ними уже охотились конкуренты — Amazon, сервис подписки Hulu и телесеть HBO. Именно поэтому Адам в то утро предложил правообладателям 2,5 миллиона долларов — огромную сумму для документального продукта — и выяснил, что кто-то успел пообещать больше. Какую же сумму нужно было называть? Три с половиной миллиона? Четыре? Они с Робом обсуждали ситуацию, когда из буфета вышел Тед Сарандос. Ему рассказали про «Икара», и Тед спросил Адама, как же он намерен поступить. Адам вспоминает их беседу.

— Можно, конечно, дойти до 3,75 или 4 миллионов, но это просто неслыханная цена за документалку. Она изменит весь расклад на рынке, — сказал я, наблюдая за реакцией Теда.

Тед поглядел мне прямо в глаза и спросил:

— Это тот самый фильм? — он изобразил пальцами кавычки, как будто хотел подчеркнуть что-то очень важное. Я заволновался. Для меня это был тот самый фильм. А для него? Я ответил вопросом на вопрос:

— А ты как думаешь, Тед?

Он направился к выходу, явно не желая продолжать разговор.

— Послушай, — все-таки произнес он, обернувшись. — Какая разница, что я думаю? Ты у нас специалист по документалке, а не я. Мы тебе платим за такие решения. Ты просто подумай хорошенько — это правда тот самый фильм? Это его будет обсуждать весь мир? Его номинируют на «Оскар», как «Двойную порцию»[31] или «Неудобную правду»[32]? Если нет, то цена высоковата. Но если да, плати сколько требуется, хоть четыре миллиона, хоть пять. Если это тот самый фильм, раздобудь его для нас.

Десятью годами ранее, в 2007-м, Лесли Килгор запустила в обиход фразу, с помощью которой в Netflix с тех пор описывают именно то, что сделал Тед, уходя из гостиничного холла: «Управляй не с помощью контроля, а с помощью контекста». Как в любой другой компании, когда на кону значительные суммы, руководство, конечно же, контролирует процесс. Но административное вмешательство в стиле Netflix разительно отличается от привычной модели. Как объясняет Адам, «Тед не собирался ничего решать за меня. Но он обрисовал широкий контекст, чтобы я мог исходить из интересов компании. Этот контекст и лег в основу моего решения».