Читать книгу "Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить - Кристин Комафорд"

Надлежащая и частая обратная связь — еще одна реальная сила вашего племени.

Инструмент «рамка обратной связи»

Простейший инструмент донесения неформальных отзывов и пожеланий до своих подчиненных — так называемая рамка обратной связи. Структура рамки элементарна и состоит всего из двух пунктов:

• Вот что у вас хорошо сработало или работает… [перечислите].

• А вот чего бы мне хотелось [или нужно2] от вас еще… [перечислите].

Следите за тем, чтобы слов одобрения того, что работает, и пожеланий относительно того, чего вам хотелось бы еще, было примерно поровну.

Также убедите и членов вашей команды не стесняться и обращаться к вам в том же формате, — ведь обратная связь должна быть как минимум двусторонней, а желательно, чтобы она осуществлялась и вовсе по всем направлениям организационной структуры — сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Отзывы нужны всем без исключения, поскольку помогают нам учиться, расти и лучше понимать себя и других.

Инструмент «четыре беседы»

Другой полезный метод, который нравится нашим клиентам, называется четыре беседы. Главное — все предлагаемые вопросы задавать с живым интересом и любопытством, а не сердито или раздраженно. Прибегать к четырем беседам весьма полезно, когда у кого-то в команде хромает чувство ответственности. Только повторю — и запомните это: интересоваться нужно исключительно с любопытством!

1. С вами всё в порядке?Всегда начинайте с этого вопроса, потому что есть риск, что у человека случилась какая-то беда или возникли серьезные неприятности. Личная жизнь такая штука, что неурядицы в ней могут сильно отвлекать от работы, а от несчастий у человека могут и вовсе опуститься руки. Если в жизни всё нормально, переходите к делу и укажите на пропущенные сроки, попросите объяснить причины недоработок и напомните о том, что персональную ответственность никто не отменял. Работа должна делаться качественно и в срок в интересах организации, чтобы все мы могли полагаться друг на друга, — и, если нужно, предложите свою помощь с планированием времени и сроков.

2. У вас, случайно, не завал? Справляетесь с объемами? При повторном срыве проверьте, не перегружены ли сотрудники сверх меры. Может, вы их завалили задачами? Тогда нужно расставить приоритеты. Пусть они запишут всё, чем в данное время заняты, и выделят первоочередные и второстепенные направления работы. Вместе посмотрите, что можно бросить, перепоручить или отложить. Полезные ресурсы для этого можно найти на www.PowerYourTribe.com.

3. Вы уверены, что эта роль (или должность) вам подходит? Всякое бывает — ведь с ростом организации содержание работы на формально той же должности меняется, а нагрузка увеличивается. Выясните, не слишком ли много на них взвалено обязанностей. Или, возможно, роль, с которой они не справляются, просто стала неисполнимой или неактуальной. Если дело не в этом, переходите к семиступенчатой рамке обратной связи (см. ниже).

4. Вы хотите работать у нас дальше или нет? Скажите честно. Если три предыдущие итерации вкупе с семиступенчатой рамкой обратной связи не дали результатов, то есть сотрудник продолжает вести себя безответственно, нужно поговорить с ним или с ней напрямую. Так и скажите: «Ваше поведение указывает на нежелание здесь работать. Это последнее предупреждение. Еще раз повторится — и мы с вами распрощаемся».

Инструмент «семиступенчатая рамка обратной связи»

Иногда бывает нужно отвести подчиненного или коллегу в сторонку и обсудить его или ее работу по душам с глазу на глаз. Дальше как раз описано, как сделать это, с одной стороны, корректно и уважительно, а с другой — действенно, и чтобы вы оба при этом оставались в разумном состоянии. Такую рамочную модель, кстати, полезно использовать и в любых конфликтах, и для устранения взаимного недопонимания, и в рамках обсуждения того, как нормализировать ситуацию.

Кстати, если вы доподлинно знаете, что нужно проконсультировать сотрудника и дать ему или ей время исправиться, обязательно определитесь со следующими вопросами еще до беседы:

• срок, который отводится на исправление: 30, 60 или 90 дней в зависимости от сложности предстоящего изменения в поведении;

• какие именно аспекты и элементы поведения вам нужно у них изменить, а также какую поддержку вы готовы предложить;

• каковы будут последствия, если поведение за указанный срок не изменится: понижение? Увольнение?

• какие перспективы их ждут в случае реального изменения поведения: сохранение работы? Перевод в другой отдел? Восстановление партнерских отношений (если разговор предстоит с равными по статусу)?

Определились? Теперь, не откладывая, назначайте подчиненному или коллеге встречу для консультации и используйте на ней следующую семиступенчатую рамку обратной связи.

Наши клиенты обожают эту процедуру, потому что она позволяет расставлять все точки над «i», вырабатывать у всех единое позитивное представление о перспективах роста и преисполняться решимости реализовывать эти перспективы. Вот все семь шагов.

1. Объясните, для чего встреча. Расскажите, зачем пригласили человека для беседы и какого исхода ждете, сообщите, что хотели бы проработать для этого совместный план действий по оздоровлению ситуации.

2. Сообщите объективные данные своих наблюдений за их поведением. Опишите конкретные моменты поведения, которые нужно изменить, и приведите примеры из прошлого, когда и как они проявлялись, чтобы сотрудник прочувствовал, о чем речь, мысленно «вжившись» в свою роль в этих сценариях.

3. Опишите негативные последствия поведения. Объясните, какой именно ущерб или вред эти моменты поведения причиняют другим сотрудникам, компании и ему или ей самой.

4. Удостоверьтесь, что проблема понята и признана. Спросите: «Вы согласны, что проблема налицо? Согласны, что ее надо устранить?» Это важнейший шаг. Если тут вы не придете к согласию, начинайте всё заново с первого шага. Как только согласие будет достигнуто, дальше всё пойдет намного легче. Вы в этом и сами убедитесь, поскольку на шагах 5–7 проблемные сотрудники сами проявляют живую заинтересованность в поиске решения.

5. Совместно выработайте план. Установите срок (от 30 до 90 дней), на протяжении которого будете ежедневно встречаться для бесед продолжительностью 15–30 минут и отслеживать прогресс в деле освобождения от выявленных трудностей с поведением. План должен быть максимально конкретным в том смысле, что в нем надо расписать, что именно и к какому сроку вы хотите увидеть и как будете судить о достижении желаемого исхода. Четко сформулируйте последствия, если желаемого оздоровления наблюдаться не будет (например, увольнение).

6. Удостоверьтесь, что всё понято правильно. Спросите: «Вам всё ясно? Что-нибудь еще надо уточнить?» Еще раз удостоверьтесь, что человек реально настроен на позитивное разрешение проблемы во избежание неприятных для себя последствий.