Читать книгу "Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон"

Сложение оценок с 50 %-ной вероятностью дает мне ожидаемый срок, равный одному часу и 10 минутам. Однако, если я выйду из дома так близко ко времени вылета, малейшая задержка приведет к опозданию на рейс. Вместе с тем сложение оценок с 90 %-ной вероятностью дает в сумме два часа 50 минут. Мне совершенно не хочется выезжать почти за три часа до вылета, поскольку вероятность того, что все пойдет наперекосяк, очень мала. Что мне реально хочется получить, так это план проекта, подобный приведенному на рис. 17.4.

План на рис. 17.4 строится на основе оценок с 50 %-ной вероятностью, к которым прибавляется проектный буфер. Такой план намного разумнее, чем тот план, который полностью построен на суммировании оценок с 50 %-ной или 90 %-ной вероятностью. В плане на рис. 17.4 защищается только конечный срок, который имеет принципиальное значение: общий срок проекта. Поскольку совершенно не важно, потребует ли та или иная задача на пути в аэропорт больше времени, мне не нужно создавать буфер для обеспечения своевременного завершения задач. Это позволяет мне сконструировать календарный график, где нет локального запаса для отдельных задач, зато часть этого запаса добавляется в буфер, защищающий календарный график в целом. Обратите внимание на то, что календарный график с буфером на рис. 17.4 занимает только один час 58 минут — почти на час меньше, чем график, полученный в результате суммирования оценок с 90 %-ной вероятностью.

Еще лучше то, что перенос локального запаса в буфер проекта в целом позволяет избежать влияния закона Паркинсона и синдрома студента. Как мы знаем из главы 2 «Почему планирование дает неудовлетворительные результаты», закон Паркинсона гласит, что работа растягивается так, чтобы занять все отведенное на нее время. Синдром студента (Goldratt, 1997) — это склонность откладывать дела на последний момент, что мешает их успешному завершению, например начинать работу над курсовым проектом в колледже за три дня до срока сдачи. Устраняя проблемы, связанные с законом Паркинсона и синдромом студента, такой подход делает вероятность выполнения более короткого календарного графика с буфером выше, чем вероятность выполнения более длинного графика.

Первое, что требуется для создания временнóго буфера, это пересмотр нашего процесса оценки таким образом, чтобы обеспечить генерирование двух оценок для каждой пользовательской истории или функции. Точно так же, как и в случае поездки в аэропорт, нам нужны оценки с 50 %-ной и 90 %-ной вероятностью. Получить их довольно просто: когда команда соберется для проведения оценки, начните с 50 %-ной оценки первой истории. Затем дайте 90 %-ную оценку этой истории, прежде чем переходить к следующей истории или функции.

Определение размера буфера проекта

Размер буфера проекта на рис. 17.4 определен как 53 минуты. Как я получил его? На основе 50 %-ных и 90 %-ных оценок для этого проекта, как показано на рис. 17.4. Прелесть присвоения двух оценок каждой пользовательской истории в том, что цифры предельно ясно указывают на уровень риска срыва графика, связанный с каждым элементом. Например, если одну историю оценивают в 3–5, а вторую в 3–10, то мы знаем, что вторая история привносит в проект более значительный риск срыва графика. Буфер проекта должен иметь такой размер, чтобы компенсировать риск срыва графика, связанный с запланированной работой. Возьмем экстремальный вариант: если вы составляете календарный график проекта, то вам потребуется меньший буфер проекта для задач с оценкой 3–7 по сравнению с задачами, которые имеют оценку 3–100. Если проект включает в себя трехпунктовые задачи, который могут обернуться 100-пунктовыми, то проекту нужен более значительный буфер, чем при задачах, которые в наихудшем случае могут потянуть только на 10 пунктов. Иначе говоря, спред между 50 %-ными и 90 %-ными оценками влияет на размер буфера проекта[7].

Поскольку наши оценки представляют собой пункты для каждого элемента при вероятности 50 % и 90 %, разница между ними равна примерно двум стандартным отклонениям. Стандартное отклонение для каждого элемента равно (wi — ai) / 2, где wi представляет наихудший случай (90 %-ную оценку) для истории i, а ai — средний случай (50 %-ную оценку) для той же истории. Нам нужно, чтобы буфер проекта защищал проект в целом на таком же 90 %-ном уровне, как и у каждой задачи с ее 90 %-ной оценкой. Это означает, что наш буфер проекта должен составлять два стандартных отклонения, которые определяются по следующей формуле:

где σ — стандартное отклонение. Эту формулу можно упростить до такого вида:

Посмотрим, как эта формула применяется для определения размера временнóго буфера. Предположим, что наш проект включает в себя шесть пользовательских историй, представленных в табл. 17.2, и что каждая история имеет 50 %-ную и 90 %-ную оценки. Оценки могут быть как в пунктах, так и в идеальных днях. В последней колонке табл. 17.2 приведен результат расчета, в котором из наихудшей (90 %-ной) оценки истории вычитают среднюю (50 %-ную) оценку этой истории, а разность возводят в квадрат. Для первой истории, например, результат составляет (3–1)2 = 4. Временной буфер — это квадратный корень из суммы этих квадратов[8]. Временной буфер в нашем случае равен квадратному корню из 90, или 9,4, которые мы округляем до 9. Общая продолжительность проекта представляет собой сумму 50 %-ной оценки и буфера проекта, в нашем случае 17 + 9 = 26.

Буфер, рассчитанный в табл. 17.2, интуитивно понятен. Наибольший вклад в размер буфера вносит та пользовательская история (первая история), которая имеет наибольшую неопределенность (разница в восемь пунктов между 50 %-ной и 90 %-ной оценками). В то же время история, где неопределенность отсутствует (последняя история), не добавляет в буфер ничего.

Создание буфера для календарного графика в одних случаях приводит к увеличению длины проекта на одну или несколько итераций, а в других — нет. Чаще всего приводит. Допустим, команда в нашем примере спрогнозировала свою скорость как девять пунктов на итерацию. Если проект был оценен в 17 пунктов (сумма 50 %-ных оценок), то следовало бы ожидать завершения проекта за две итерации. Однако при включении в проект буфера полный объем работы становится равным 26 пунктам, для реализации которых потребуются три итерации при скорости команды, равной девяти пунктам.