Читать книгу "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн"

Вчерашний ответ помешал Boston Red Sox оправдать ожидания ее болельщиков. Руководители клуба справедливо полагали, что поклонники Red Sox хотят, чтобы любимая команда демонстрировала красивый бейсбол и побеждала своих соперников. Заблуждались они в другом: им казалось, что для выполнения этой задачи клубу вовсе не нужны спортсмены афроамериканского происхождения. На протяжении многих лет соперники Boston Red Sox искали и находили талантливых афроамериканцев, которые повышали качество игры бейсбольных команд, и только бостонский клуб хранил верность вчерашнему ответу, теряя очки, болельщиков и деньги.

Не меньшей убойной силой обладает вчерашний ответ и тогда, когда он применяется в сфере ведения переговоров. Самая распространенная ошибка такого рода - нежелание замечать, что изменение рыночных условий привело к изменению рыночной позиции конкретной компании. Руководители продолжают говорить себе: «Они так нуждаются в нас, что им ничего не остается, кроме как согласиться с нашими требованиями».

В этой связи нельзя не вспомнить о том, что произошло с компанией Britannica. Вступив в переговоры с производителями компьютерных программ, руководители Britannica воспользовались вчерашним ответом и в результате уничтожили большую часть стоимости компании. Появление компакт-дисков, мощных накопителей на жестких дисках, Интернета давало возможность значительно облегчить поиск и передачу справочной информации и сделать ее более доступной. Миллионы людей, у которых не было средств на покупку дорогостоящей бумажной энциклопедии, с удовольствием заплатили бы умеренную сумму за ее электронный вариант. Таким образом, Britannica располагала бесценным достоянием, однако для того, чтобы реализовать свой потенциал, ей нужно было согласиться на получение небольшого процента с огромного объема продаж. Это хорошо понимали Microsoft и другие солидные компании, которые были заинтересованы в разработке электронной версии знаменитой энциклопедии. Между тем Britannica дала на их предложения вчерашний ответ, пребывая в уверенности, что лучшая стратегия в любом случае - это получение львиной доли прибылей от продажи дорогостоящего продукта. Переговоры закончились неудачей. Britannica выпустила компакт-диск самостоятельно и установила на него такую высокую цену, что покупатели проигнорировали новинку. Интернет и компакт-диски стали необъемлемой частью нашей жизни, a Britannica все еще пытается выйти на рынок с продуктом, который мог бы конкурировать с выпущенной Microsoft энциклопедией под названием Encarta и подобными товарами других производителей.

Руководители, которые полагаются на свой несколько устаревший опыт, когда речь идет о товарном ассортименте, очень часто используют вчерашние ответы и во время переговоров. Компания Schwinn считала, что безграничная преданность потребителей обеспечит ей контроль над поставщиками, среди которых были Giant Bicycle и СВС. Schwinn не заметила, что в какой-то момент распределение ролей изменилось и ведомым партнером стала она сама. Поставщики предложили рынку более дешевый продукт, который лучше соответствовал требованиям покупателей, таким образом они обошли Schwinn и стали работать напрямую с ее клиентами.

Другая игра

Существующее у руководителя представление о реальности может оказаться ошибочным не только в результате изменений, которые произошли в окружающем мире, но и по причине того, что компания переместилась в новую сферу деятельности, где игра ведется по другим правилам. Когда компания добивается значительных успехов в секторе, не предоставляющем возможностей для дальнейшего роста, она часто пытается применить свои основные компетенции на других рынках, которые на первый взгляд кажутся очень похожими. При этом она не замечает скрытых отличий нового рынка, требующих от нее иного, чем прежде, подхода.

По сути дела, компания вступает в другую игру, даже если сами руководители и не осознают этого факта. Как правило, они считают, что отработанные навыки и схемы станут залогом их успехов и на новом рынке. «Мы прекрасно разбираемся в этом», - уверяют они всех, кто пытается поставить под сомнение правильность их действий. Так, компания Того, выпускавшая газонокосилки, решила включить в свой товарный ассортимент снегоочистители. Идея выглядела вполне логичной: новый продукт предназначался для уже знакомого компании целевого сегмента. Но за кажущейся похожестью - та же сезонность рынка, та же средняя ценовая категория, та же ориентация на домовладельцев - скрывалось простое, но очень существенное отличие. Трава растет постоянно, а снег выпадает не всегда. И вот в совершенно бесснежную зиму Того упорно выпускает снегоочистители. А впереди ее ожидает и вторая бесснежная зима Как позднее признался бывший генеральный директор Того Дэвид МакЛохлин, «мы просто не подумали о том, что такое может случиться» (10).

Иногда компания оказывается на поле другой игры из-за того, что расширяет свою географию и начинает работать в регионах, которые на первый взгляд ничем не отличаются от уже освоенных - но только на первый взгляд. Такое произошло, например, с сетью продуктовых магазинов Food Lion. Пока компания обслуживала клиентов только в юго-восточных районах США, выбранная ею стратегия «низкие издержки - низкая цена» позволяла ей полностью удовлетворять запросы потребителей. Но когда она попыталась открыть свои магазины на юго-западе США, у нее начались проблемы. Обнаружилось, что жители юго-западных штатов ожидают от продуктового магазина богатого ассортимента и высокого уровня обслуживания, обеспечить которые Food Lion была не в состоянии (11). В этой новой игре снижение затрат оказалось не формулой успеха, а формулой поражения.

Стать участником другой игры можно и без освоения новых территорий в буквальном смысле этого слова. Так, Quaker шагнула на новую территорию тогда, когда решила добавить к принадлежавшему ей бренду Gatorade торговую марку Snapple. Руководители компании не поняли, что Snapple - это другая игра, другой имидж и другая система распределения и поэтому правила Gatorade здесь уже не действуют.

Ложное представление о себе

Неверное представление о своих компетенциях может быть не менее губительным, чем незнание правил игры, в которую ты играешь. Если у компании сложилось «ложное представление о самой себе», то любая попытка расширить или как-то изменить сферу деятельности чревата для нее попаданием на поле совершенно незнакомой игры. Компания принимает решение о том, что необходимо максимально эффективно использовать свои сильные стороны, но поскольку она заблуждается относительно своих коренных компетенций, она начинает делать вовсе не то, что ей удается лучше всего. В каком-то смысле компания начинает осуществлять перенос опыта, которого у нее даже нет! Вместе с тем она не обращает внимания на действительно имеющиеся у нее способности, а иногда даже и вовсе теряет их.

Такое постоянно случается с компаниями, которые добиваются огромного успеха, но неправильно определяют источник своих побед. К примеру, фирма принимает решение заняться выпуском обуви или организацией рекламных кампаний. Занимаясь выбранным видом деятельности, она так блестяще справляется с какой-либо отдельной задачей, что возносится к вершинам успеха. В большинстве случаев это приводит к тому, что компания начинает считать себя мастером в той области, которую она выбрала для себя с самого начала, и не понимает, что в действительности ее коренная компетенция заключается совсем в другом.