Читать книгу "Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг"

Замечательный пример менеджмента дает компания Reimer Express из Виннипега, за него я признателен господам Дональду Раймеру и Джону Перри. Совершенствуясь как менеджеры, они однажды роздали 35 водителям, работавшим в городе, анкету, где был всего один вопрос: «Как в одном предложении вы определите суть нашего бизнеса?» Было получено 32 разных ответа, ни один из которых не отражал суть этого бизнеса так, как его видел менеджмент. Вот два ответа с комментариями Раймера:

Наш бизнес – грузовики. (Эта фраза может означать, что мы занимаемся продажей и покупкой грузовиков. Нет указаний на требования или стандарты, применимые в нашем бизнесе, который, по сути, относится к сфере обслуживания.)

Наш бизнес – транспорт. (Это может означать, что мы перевозим людей наземным или воздушным транспортом или что мы продаем автобусы.)

Далее в письме из Reimer Express говорится:

Когда мы начали копать глубже, побеседовали с людьми, я стал описывать обслуживание как процесс. Чтобы предоставить услугу, нам необходимо выполнить все операции. Например, полагать, что мы занимаемся перевозками между восточной и западной Канадой, без учета услуг, предоставляемых нами попутно, – значит упустить главное.

Задача менеджмента – помочь людям понять, что они важная часть всего нашего бизнеса, суть которого – услуги. Поэтому мы поработали несколько недель с нашими водителями на востоке Канады, пытаясь связать попутные грузы с перевозками по маршрутам и с доставкой в города, расположенные в 1500–4000 милях на запад страны.

Мы обнаружили, что, улучшив процесс, мы устранили источники недовольства водителей. Тогда как раньше мы мирились с недовольством, пытаясь бороться со следствием, не избавившись от причин. Позвольте привести вам краткий пример.

Недавно менеджер терминала в Ванкувере отправился по маршруту с водителем. Он позвонил мне как-то, восторгаясь успехами водителя, еще несколько месяцев назад казавшегося и ему, и диспетчеру абсолютно безнадежным с точки зрения производительности. Поездив с этим водителем, менеджер заметил, что его радиосвязь работает плохо. Ванкувер расположен на холмистой местности, а многие из клиентов жили в долинах, где приема не было вовсе или связь была ненадежной. Менеджер обнаружил, что этот водитель несколько раз обращался к начальнику смены по поводу замены радио, но его просьба осталась без внимания. Поэтому ему часто приходилось делать огромные крюки в поисках зоны доступа к сети, чтобы получить возможность сообщить о проблемах в получении и доставке грузов или связаться с диспетчером.

Как завысить затраты на выписку счетов за грузоперевозку. Перевозчик выставляет грузоотправителю счета за перевозку груза. Сумму выплаты тарификаторы определяют на основе описания перевозимых товаров, их массы, происхождения и места назначения в соответствии с накладной и после сверки с объявленными тарифами, скидками и надбавками.

Тарификаторы ошибаются. Эти ошибки вынуждают некоторых грузоотправителей посылать счета в аудиторскую компанию, которая работает на основе комиссионных с суммы обнаруженной переплаты. Перевозчик обязан вернуть деньги по любой обнаруженной и подтвержденной переплате. В результате аудита он может только проиграть.

Одновременно или через некоторое время перевозчик может переслать копии платежных документов для перепроверки собственному аудитору, оказывающему услуги также на комиссионной основе. После этого перевозчик может послать грузоотправителю дополнительный счет. Скорее всего, он этого не сделает. Клиент, получив такой счет, может заплатить, а может – и нет.

Для перевозчика это равносильно подбрасыванию монеты: орел или решка, вы выиграли, я проиграл.

Единственный способ избежать подобных потерь – снизить с помощью процедур, описанных в этой книге, частоту появления ошибок в платежных документах до уровня, при котором обращение к аудиторской компании утратило бы смысл. Другими словами, лишить аудиторов их бизнеса.

Потребитель может помочь. В главе 12 вы найдете предложения клиента по уменьшению числа ошибок перевозчика.

Компания Commonwealth Industries из Детройта разослала своим потребителям письмо, датированное 10 января 1984 г., в котором описывала собственные проблемы и предлагала потребителям возможные пути сотрудничества, результатом которого стало бы повышение качества обслуживания. Фирма занимается термообработкой крепежных деталей. Перечисленные в письме предложения были выработаны в результате анализа 35 000 деталей, полученных от клиентов. Ниже приведен сокращенный список проблем, служащий иллюстрацией к примеру.

Недостатки в работе компании Commonwealth Industries:

недостаточная точность поддержания температуры;

ошибочный выбор температуры для требуемого режима;

неправильное планирование из-за срочности заказа по требованию клиента;

перегрузка;

поломки оборудования;

допуски на диапазон твердости слишком узкие, за пределами возможностей процесса;

неравномерный нагрев стали;

смесь сортов стали;

высокая вариабельность содержания марганца в плавке;

ошибочная маркировка стали или отсутствие маркировки;

неверный выбор стали для конкретной детали или для данных ТУ;

отклонения в химическом составе обрабатываемой стали.

Административные отчеты в компании Ford Motor

По Уильяму Шеркенбаху

Забавный случай на стройке. Водитель дал задний ход и въехал на стройплощадку, где возводилось здание. Ему нужно было не мешкая освободиться от груза. Простаивать было не в его интересах. Никто не знал, где должна разгрузиться машина, тогда на помощь пришли два человека, которые сказали: выгружай где хочешь.

На следующий день мастер увидел, что груз лежит на том самом месте, где должны работать его люди. Они переместили груз. И этот сценарий повторился еще три раза, пока наконец груз не оказался там, где и должен был находиться с самого начала. Результат: рост затрат. (Вклад Маргарет Миллер.)

Государственные службы надо оценивать по критериям как справедливости, так и эффективности. Я привожу здесь отрывок из интервью с Оскаром Орнати.

Глубоко укоренившаяся в нашей стране идеология laissez-faire (свободной торговли) породила весьма узкие, механические представления об эффективности. Мы забыли, что деятельность правительства должна быть направлена скорее на достижение справедливости, чем эффективности. Представление о том, что мы должны быть равно эффективными в обоих секторах[44], ошибочно. Для правительства эффективность надо подчинить справедливости.