Читать книгу "Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Кальдерон Адизес"

Вы удивитесь, обнаружив, как часто сотрудники организаций (особенно это касается транснациональных компаний, находящихся на поздних стадиях жизненного цикла), имея дело с инструктивными материалами, не в состоянии отличить одно от другого.

Без таких знаний ваши сотрудники либо будут парализованы, считая любое руководящее указание непреложным корпоративным принципом, либо станут действовать на свое усмотрение, полагая, что правила созданы для того, чтобы их нарушать. Оба пути чреваты пагубными последствиями для организации.

(A) во всем будет видеть правила или корпоративные принципы. Импульсивный (E), который то и дело меняет свои намерения, будет воспринимать любые инструкции как руководящие указания. (P) будет окончательно сбит с толку. Работая под началом (A), он будет связан по рукам и ногам, а под руководством (Е) придет в отчаяние и перестанет доверять решениям босса.

Другая причина для периодического пересмотра регулятивных норм организации и строгого разграничения корпоративных принципов, правил и руководящих указаний состоит в том, что со временем их количество растет, а официально устаревшие инструкции не отменяются. В молодой организации разрешено все, что не запрещено. В старой организации запрещено все, что не разрешено. Чем старше компания (я имею в виду не столько ее хронологический возраст, сколько образ действий), тем выше вероятность того, что она страдает тем, что я называю «правиломанией»: все должно быть задокументировано, а любой процесс расписан до мельчайших подробностей [2].

В конечном счете избыток инструктивных материалов приводит к тому, что организационная культура меняется, и людям начинает казаться: все, что им хочется сделать, уже запрещено — если на то нет особого разрешения. В такой организации поведение регламентируется письменными распоряжениями. Вместо того чтобы молить о прощении, все молят о разрешении. В итоге атмосфера становится столь удушающей, что даже при очевидной необходимости что-либо предпринять люди боятся взять на себя ответственность. «Лучше я не буду это делать, пока не получу особого разрешения, чтобы нечаянно не нарушить какой-нибудь корпоративный принцип», — рассуждают они. Если сотрудники спрашивают разрешения, им нередко отвечают отказом, поскольку менеджера, который должен принять решение, терзают те же сомнения: «Зачем рисковать? Наверняка это запрещено каким-нибудь корпоративным принципом».

На этом этапе люди уже не влияют на корпоративный кодекс. Это он начинает ими управлять.

Поэтому в крупной бюрократической организации никто не действует самостоятельно, пока не получит разрешение. Примером могут служить военная или государственная бюрократия Соединенных Штатов. Для пущей эффективности на все есть письменные инструкции, язык которых так насыщен аббревиатурами, что его приходится расшифровывать, чтобы понять, о чем речь. Однако в нештатной ситуации, которая требует быстрой реакции, во имя результативности вам порой приходится нарушать некоторые правила, призванные обеспечить эффективность. Вы стремитесь быть гибким, а значит, должны иметь право отклониться от нормы и сократить предписанную процедуру.

Когда я участвую в реорганизации компании, мы начинаем с сортировки инструктивных материалов, определяя, что относится к корпоративным принципам, что — к правилам, а что — к руководящим указаниям. Каждый вид материалов получает свой цвет: руководящие указания печатаются на белой бумаге, правила — на голубой, инструкции, отражающие корпоративные принципы, — на розовой. Теперь, взглянув на папку-скоросшиватель, вы можете сразу определить объем каждого вида инструктивных материалов — правил, руководящих указаний и корпоративных принципов — в данной компании. Удобно иметь отдельную подшивку действующих руководящих указаний, чтобы не путать их с другими инструктивными материалами. Если вы не пометите руководящие указания в качестве таковых, есть риск, что они превратятся в корпоративные принципы.

Уверены ли вы, что в вашей компании все виды инструктивных материалов четко разграничены? Если нет, то, похоже, это одна из причин неэффективной коммуникации ваших менеджеров.

«Железные правила»

Конечно, определение каждого слова из нашего лексикона — это медленная и кропотливая работа. Нам требуется что-то вроде эсперанто для менеджмента — новый «язык», который станет общим для всех и при этом не будет ни языком (P), ни языком (A), ни языком (E), ни языком (I). В процессе работы я создал такой универсальный «язык» менеджмента, в основе которого лежат правила поведения.

Моя методология проведения собраний преподается на пятидневном учебном семинаре в Институте Адизеса. Чтобы изложить ее, потребуется отдельная книга, а чтобы освоить и успешно применять — целая жизнь. Здесь я дам вам лишь самые общие представления.

До начала собрания я прошу всех присутствующих сделать несколько глубоких, расслабляющих вдохов-выдохов, пока они не почувствуют, что напряжение спало. Я не разрешаю начинать собрание, если люди слишком напряжены и возбуждены. Прежде чем собрание откроется, мы должны несколько раз глубоко вздохнуть и расслабиться.

Во время заседания, когда напряжение может возникнуть вновь, мы должны соблюдать распорядок, который я назвал «железными правилами».

Что они собой представляют? Первое и самое главное: любой выступающий может говорить сколько захочет, и никто не имеет права прервать его или хотя бы жестом выказать свое нетерпение. Любой, кто прервет выступающего, должен заплатить штраф, который пойдет в пользу благотворительной организации, выбранной на наше усмотрение.

Когда выступающий делает паузу, это не всегда означает, что он закончил свою речь. Нередко он умолкает, чтобы обдумать сказанное и понять, сказал ли то, что намеревался. Поэтому мы ждем. Как правило, после паузы он продолжает говорить, затем опять останавливается, осмысляя сказанное, и вновь продолжает. Закончена речь или нет, знает лишь сам выступающий.

Обычно, закончив выступление, оратор обводит взглядом собравшихся. Его глаза проясняются. Бывает, что перед этим он повторяется три-четыре раза. Когда выступление завершено, он показывает, что закончил, сделав глубокий вдох и посмотрев вправо.

Почему вправо? Потому что посмотреть налево можно, не прилагая никаких усилий. Так движется часовая стрелка. Так в аграрном обществе вручную разбрасывались семена. Чтобы посмотреть вправо, надо сделать сознательное усилие. Лишь прекратив размышлять о своей речи и мысленно оценивать ее, вы сумеете сознательно повернуться вправо24.

Когда выступающий поворачивает голову вправо, это служит сигналом для тех, кто хотел что-то сказать. Теперь им можно поднять руку. Они должны поднять руку. После этого оратор, закончивший свою речь, обращается к первому, кто поднял руку, справа от него. Он должен назвать этого человека по имени.

Почему его нужно назвать по имени? Потому что такое обращение звучит более сердечно и дружелюбно, а это снижает напряжение и вероятность конфликта. Рассердившись на своего сына, я могу сурово сказать: «Мистер Адизес, пришла пора отправляться в постель». Произнеся его фамилию, я создаю дистанцию между собой и ребенком, и мой тон становится более строгим и официальным.