Читать книгу "Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день - Мартин Ланик"

Дополнительный эффект дает присутствие сторонних, кроме куратора, наблюдателей. Положительная реакция окружающих на практикуемое поведение увеличивает желание человека продолжать тренировки{8}. Не меньше влияет и наблюдение за продвижением других на таком же поприще: чужой успех стимулирует соревновательную жилку, мы проецируем на себя их свершения: раз у кого-то получилось, значит, и я обязательно справлюсь. Вы можете поделиться историей знакомого или клиента, прошедшего подобный путь, чтобы проиллюстрировать достижимость выбранных вершин. Используйте модуль ОДР для выяснения, что подопечный почерпнул из вашего повествования, и помогите ему сделать мотивирующие выводы. Спросите, как он видит ситуацию, о которой вы ему рассказали. Какая пара «сигнал — действие» подбиралась для развития нужного навыка? Что конкретно делал человек в ходе упражнения? Каковы результаты практики? Как окружающие отреагировали на действия героя истории? Какой вывод ваш подопечный сделал для себя, какие мысли пришли ему в голову, какие эмоции он испытал?

Не останавливаться на достигнутом

Если все идет по плану, прогресс в овладении навыком будет все более заметным и очевидным для окружающих. В этот момент важно не дать человеку остановиться, убедить продолжать тренировки. Помните, я описывал стадии формирования привычки? Даже достигнув мастерства, мы еще не переводим навык из области осознанного действия в бессознательное, выполняющееся автоматически, а значит, привычка пока не выработана. Это самый опасный отрезок пути: человеку кажется, что он уже эксперт в деле, которое начинал подмастерьем, что улучшать уже нечего и можно прекращать тренировки. Однако автоматическое поведение формируется лишь при продолжении регулярной практики, когда человек проходит фазу сверхобучения. Остановившись сейчас, ваш подопечный вскоре утратит навык, на который потрачено столько времени и усилий, и задача наставника — убедить его, что бросать тренировки нельзя. Как только вы поймете, что ученик стал мастером (признаки — безупречное выполнение упражнения, уверенность в своих силах, слова о том, что пик достигнут и привычка сформирована), удвойте внимание. Освежите в его памяти стадии формирования привычки, используя контрольный лист достижения автоматизма (рис. 2.1 из главы 2).

Окрыленный успехом, он наверняка забыл о том, что формирование привычки занимает не меньше шестидесяти шести дней (это в среднем, иногда больше — в зависимости от индивидуальных особенностей человека и сложности навыка){9}. Даже те, кто, казалось бы, в теории всё прекрасно помнят и понимают, тем не менее ждут быстрого результата, надеясь, что они-то справятся намного скорее; к тому же трудно выбросить из головы расхожий миф, что привычка формируется за двадцать один день. Полезно напомнить также и о процессе усвоения и обработки информации мозгом; я уже рассказывал про ментальную модель, которую мозг создает на стадии достижения мастерства. Одной этой модели недостаточно, на стадии сверхобучения мозг активно трудится над переводом осмысленно выполняемого действия в категорию автоматических действий, для экономии энергии избавляясь от сопутствующих ненужных процессов. Прежде чем навык перейдет в этот разряд, необходима его оптимизация, что тоже требует времени. Объясните подопечному: если остановиться на достигнутом, ментальная модель навыка не отточится, следовательно, не станет автоматической, процесс формирования привычки не завершится. Будьте настойчивы, не позволяйте человеку совершить эту ошибку.

Оказание поддержки на финальной стадии формирования привычки

Начиная эту главу, я обратил ваше внимание, что основная задача наставничества — оказание поддержки, не важно, в какой обстановке это происходит: на работе с подчиненными или при общении с членами семьи и друзьями. Главное — отыскать нужные слова. Ниже я привожу краткую памятку: она поможет определить, на какой стадии формирования лидерского навыка находится ваш подопечный. Используйте ее всякий раз, когда сомневаетесь, что сказать и как действовать дальше.

Никогда не забывайте о том, что решение человека измениться — его личный выбор, он должен быть максимально свободным и осознанным. Никого нельзя заставлять делать что-либо против воли. У каждого из нас свой ритм и своя скорость. Если человек отрицает наличие проблемы, не выносит объективной критики, не готов посмотреть на ситуацию трезво, не мучайте ни его, ни себя. Просто его время еще не пришло. Пока человек сам не захочет измениться, пока не найдет внутренней мотивации, никто за него этого не сделает. Вы можете лишь быть рядом, слушать, поддерживать, сопереживать. Понемногу, очень деликатно (!) обрисовывая картину, альтернативную той иллюзорной, что существует в его восприятии реальности. Я имею в виду ювелирную работу по увеличению так называемого напряжения — внутреннего конфликта между представлениями человека о себе и тем, кем он является в действительности. Осторожно выводите человека на разговор о поведении, которое идет вразрез с его идеализированными взглядами.

Рис. 9.2. СТАДИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЛИДЕРСКОГО НАВЫКА

Он должен самостоятельно обнаружить несоответствие выдуманному образу. Как только он поймет, что его поведение не укладывается в идеал, сложившийся в его мыслях, он сам захочет начать трансформацию. Это и будет внутренней мотивацией к началу перемен.

Впрочем, даже наличие мотивации не гарантирует, что ваш подопечный немедленно начнет заниматься собой. Вполне вероятно, что ему понадобится больше времени для принятия решения. Некоторым требуется тщательно обдумать все плюсы и минусы изменений и определить, так ли эти изменения нужны. На стадии созерцания человек может находиться довольно долго, неделями и даже месяцами размышляя, так ли уж плохо нынешнее положение и нужно ли менять привычные модели поведения на новые, неизвестные. А вдруг будет еще хуже? Взвешивание за и против на воображаемых весах будет длиться, пока аргументы за не перевесят. Ваша задача — помочь этим весам качнуться в правильную сторону. Не добавляйте негативной аргументации, чтобы человек расстался со старым, плохим и двинулся к новому, хорошему; вместо этого выведите его из равновесия, удивите, озадачьте. Предложите порассуждать, что дает ему нынешняя, очевидно неприятная ситуация. Резкая смена угла зрения, заострение не на негативных аспектах, а на позитивных, выгодных ему, быстрее снимет паралич воли, в котором он пребывает. Осознав, почему он делает то, что делает, человек сумеет выбрать, каким иным способом он сможет получать ту же выгоду. И будет готов действовать.

Когда это произойдет, подопечный обратится к вам, недвусмысленно обозначив, что готов к началу трансформации. Предположим, вашу подопечную зовут Дианой. Услышав, что Диана готова практиковать упражнения Формулы, разработайте четкий и внятный план. Для начала объясните принцип работы Формулы лидерской привычки, акцентируя внимание на простоте выполнения пятиминуток и подчеркивая необходимость регулярной практики. Выберите навык и упражнение для его развития.