Читать книгу "Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон"

Важно помнить, что должностная инструкция – это живой, изменяющийся, не статичный документ. Чаще обновляйте его! Большинство должностных инструкций заканчиваются фразой «и другие обязанности, выполняемые по поручению руководителя». Укажите эти другие обязанности. Каждый квартал прилагайте датированный список, озаглавленный «Прочие обязанности, выполняемые по поручению руководителя: текущий квартал».

Добавляйте в текущий список «других обязанностей» любые задачи, которые вы не раз успешно выполняли. Не проявляйте излишнюю расслабленность в этом вопросе. Хороший тайм-менеджмент означает, что ваши шансы на повышение увеличиваются. Резкий карьерный рост зачастую происходит без предупреждения – благодаря тому, что кандидат побеспокоился об оглашении недавно освоенных умений.

Используйте организационную таблицу для прояснения ролей и сокращайте дублирование рабочих функций

Когда вас просят последить за другим работником, у вас должна быть уверенность, что это официальное задание. Некоторые начальники могут попросить вас взять «под свое крыло» новичка или слабого сотрудника. Не чувствуйте себя польщенным, а проясните ситуацию.

Самый быстрый способ – принести свою таблицу с организационной структурой отдела или компании, показывающую вашу текущую «ячейку» и «ячейку» другого сотрудника. Их изображают прямо под начальником – видна его прямая руководящая роль. Начертите четкую линию между вами и другим сотрудником и узнайте, можно ли считать это прямым официальным назначением. Спросите: «Что это – наставничество (линия отсутствует), передача советов специалиста в предметной области (линия отсутствует) или контроль (прямая линия)?» Выбирайте последнее. Зачем брать на себя сомнительную роль наблюдателя? Одни риски и никакой награды. Помните, что здесь у вас есть шанс договориться.

Что касается дублирования рабочих функций коллег, то эти маленькие ячейки в организационной таблице не отражают всего переплетения заданий, которые в большинстве организаций находятся на поверхности. Хорошая командная работа зачастую требует дублирования функций, что происходит на вовсе не формальном уровне. Записывайте выполненные задания, которые связаны с вторжением в работу других сотрудников. Признайте, что не все случаи дублирования функций бесполезны. Возможно, ваш отдел регулярно обучает сотрудников выполнению разных работ, чтобы подстраховать друг друга. Ваш начальник поступает мудро и дает необходимые знания множеству исполнителей, чтобы те могли справляться с сезонными повышениями нагрузки, а затем позволяет им вернуться к их обычным заданиям или передохнуть по завершении цейтнота. Такая политика обучения для достижения взаимозаменяемости сотрудников повышает свободу и силу команды, признана она или нет.

От вас зависит, заметите ли вы и предотвратите ли бесполезное дублирование запросов. Остерегайтесь своекорыстных клиентов или начальников, которые дают двум исполнителям одинаковое задание. Это страховочный маневр, попытка гарантировать, что их приоритеты будут учтены, даже если один из исполнителей потерпит неудачу или замешкается. Затем они вознаграждают себя лучшим из двух результатов. (Поверьте, это было опробовано.) Если вы или ваш коллега разоблачите эту уловку, расскажите об этом своему начальнику и попросите исправить ситуацию, если только у вашей компании не наблюдается избыток человеческих ресурсов.

Оповещайте сотрудников об изменениях и повторяйте свои извещения

Привычки сильны, поэтому первого извещения об изменении может быть недостаточно для достижения взаимодействия между всеми сотрудниками. Опыт одной организации хорошо иллюстрирует этот факт:

Стив управлял крупным садоводческим кооперативом в Калифорнии. Он хорошо понял независимый нрав фермеров и владельцев ранчо. Ему нравилось, что они заявляют о себе как об «отъявленных упрямцах», но он добивался получения их добровольного согласия в отношении большинства запросов.

Работа над тем, чтобы они представляли отчеты о соблюдении постановлений правительства, стала устоявшейся практикой и выполнялась в основном по телефону через требуемые промежутки времени. Дело шло так хорошо, что он решил делегировать это задание своей помощнице Элле. Стив вручил ей листки учета и попросил начать обзванивать членов кооператива. Думая, что это достаточное простое изменение, он не позаботился о том, чтобы формально известить фермеров.

Поскольку фермеры связывались со Стивом по многим вопросам, некоторые из них в целях удобства докладывали ему о соблюдении постановлений, одним звонком охватывая несколько тем. Из соображений скорости Стив принимал эти данные, записывал их и позднее вручал Элле. Первые пару раз она ничего не сказала, но однажды утром задержала Стива, когда он вышел из своего кабинета, чтобы взять лист учета с ее стола. Каждый из них дергал за свой край бумаги, и Элла сказала:

– Минуточку! Стив, знаете, что мы забыли сделать? Мы забыли сказать всем, что теперь это моя ответственность. Давайте это исправим.

Широко улыбнувшись, Стив согласился и сразу же уладил дела с тем фермером, который ожидал продолжения телефонного разговора. Затем он попросил Эллу написать извещение для всех членов кооператива, снабдив его своей подписью. Это придало официальный характер вручению этого документа. Элла включила в извещение новость о том, что она создала шаблон отчета и поместила его на общедоступный сайт для экономии времени тех, кто умеет пользоваться компьютером. Тем, кто предпочитал прежний порядок действий, она предложила продолжать пользоваться телефоном.

Но интереснее всего то, что в течение одной-двух недель большинство членов кооператива стали передавать свои данные Элле, и некоторые из них были очень довольны такой системой. К концу месяца Стив разослал членам кооператива неформальное письмо, в котором перечислил поименно и поблагодарил оказавших содействие.

На следующей неделе он перечислил и поблагодарил еще больше членов кооператива. И наконец, пару недель спустя выслал мягкую, шутливую заметку с «угрозой», что на следующей неделе перечислит имена тех, кто до сих пор не понял смысла изменений. В свою очередь Стив получил (и опубликовал) несколько беззлобных острот в свой адрес, но вскоре после этого уже мог объявить о полном соблюдении требований. Они потеряли время, не известив об изменениях и передаче полномочий его помощнице. Стиву и Элле пришлось проявить еще немного терпения, чтобы придать вес своему посланию и упростить соблюдение требований.

Оценка эффективности: сделайте показатели взаимными

Ответственность в отношении управления эффективностью начинается с создания должности (задолго до найма любого кандидата) и продолжается на всем протяжении ее существования, охватывая все циклы, до тех пор пока должность не исчезнет или не будет заменена другой. Обязанности, ответственность и полномочия, закрепленные за должностью, приписываются вновь назначенному на нее. С этого момента и начальник, и сотрудник, занимающий должность, должны оповещать друг друга об изменении обязанностей и задач. В момент создания должности определитесь с несколькими простыми цифрами. Только после этого вы можете назначать на эту должность сотрудника.