Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

Как правило, настоящие и высокоэффективные команды достаточно хорошо умеют преодолевать любые препятствия, чтобы избежать подобных деморализующих тупиковых ситуаций. Но даже они не могут избежать такого препятствия, как завершение существования команды. Между тем слишком много команд считают такой исход закономерным независимо от того, был он запланирован или нет. В результате теряется существенный потенциал эффективности – потому что группа-преемница либо теряет достигнутый импульс, либо воспринимает обобщающие рекомендации команды без должного энтузиазма и понимания. В большинстве случаев переходный период мог бы проходить более гладко за счет целенаправленной помощи менеджмента. И еще раз повторим, что все предпринимаемые действия должны быть сосредоточены на эффективности.

Если единственный выход для «застрявшей» или приближающейся к финалу команды – преобразоваться в иерархическую рабочую группу, то ее участникам следует с этим согласиться. Тогда они по крайней мере смогут улучшить свою индивидуальную эффективность, потому что не станут впустую тратить ценное время на непродуктивные командные действия. Если же, с другой стороны, люди решат, что им нужна командная эффективность, им придется найти способ двигаться вперед как команда, несмотря на все препятствия и сопротивление. Выбор может быть трудным. Например, вот что сказал человек, оказавшийся перед непростой дилеммой межличностных отношений, характерной для «прочно застрявших» команд:

«Если вы с кем-то не ладите, гораздо проще махнуть на это рукой и оставить все как есть. Таким образом вы избавите себя от неприятных чувств сегодня. Но через два месяца ситуация станет гораздо хуже, чем если бы вы взяли и вскрыли нарыв прямо сейчас. Пусть сегодня вам будет больно, зато потом станет гораздо легче».

Хорошая новость состоит в том, что такие тупиковые ситуации – и даже завершение существования команды – могут оказать команде неоценимую услугу. Ведь подобные ситуации заставляют участников заново продумать основы команды, укрепить доверие и приверженность друг другу, испытать прилив воодушевления и сил, – когда препятствия наконец-то будут преодолены. Завершение существования команды может привести к пересмотру ее миссии, расширению ее целей, развитию новых навыков и к новым перспективам. Несмотря на то что импульс и непрерывность деятельности могут быть потеряны, долгосрочные преимущества будут перевешивать краткосрочные потери, пока команда будет сосредоточена на эффективности.

Часть III

Как реализовать командный потенциал

Основными структурными элементами в организациях будущего станут команды (см. рис. III.1). Однако они не станут продвигаться как самоцель. Скорее существующая в компаниях этика эффективности (сосредоточенность на высоких результатах, которые уравновешивают интересы клиентов, сотрудников, акционеров и других заинтересованных сторон) будет создавать задачи и условия, способствующие рождению настоящих команд. А они, в свою очередь, обеспечат результаты, способные поддерживать и развивать корпоративную этику эффективности. Именно такой взаимоукрепляющий цикл эффективности и команд будет характерен для завтрашних победителей.

Чтобы развить у себя такие сильные качества, многим компаниям необходимо пройти через период глубоких преобразований. Их успешность будет зависеть от того, овладеют ли сотрудники во всей компании новыми компетенциями, которыми они не очень хорошо владеют сегодня. Команды способны направить, активизировать и интегрировать это широкомасштабное изменение моделей поведения благодаря нацеленности на высокую эффективность, сосредоточенности на конечных результатах, поощрению энтузиазма, развитию базовых навыков и распространению знаний.

Во многих случаях, хотя и не всегда, такие преобразования будут возглавляться командой топ-менеджмента. Но создать эффективную команду на этом уровне гораздо труднее, чем где-либо еще. Группам топ-менеджеров сложнее выработать общие командные миссию, цели и конечные результаты, за которые они будут нести коллективную ответственность в качестве команды. Если им это не удается, топ-менеджеры должны выбрать вариант рабочей группы. Ничто так не разрушает корпоративную этику эффективности, как псевдокоманда во главе организации.

Основная задача топ-менеджмента – сосредоточиться на эффективности и на командах, которые ее обеспечивают. Руководители постепенно признают, что команды повышают индивидуальную эффективность, оптимизируют иерархию и организационную структуру, улучшают основные управленческие процессы. Выделяя перспективные команды и затем оказывая им необходимую поддержку, топ-менеджмент может ускорить продвижение всей компании на пути к высокой эффективности. Командный подход заключается не в том, чтобы продвигать команды ради самих команд, а в том, чтобы создать условия для развития потенциальных команд на пути к эффективности.

Глава 9

Команды и эффективность: взаимоукрепляющий цикл

Ничто так не стимулирует команды, как сложные задачи, требующие достижения высокой эффективности. Вопрос не в том, существуют ли такие задачи или нет, – с ними сталкивается любая организация. Ведь такие факторы, как обслуживание клиентов, всестороннее качество, непрерывная модернизация и внедрение инноваций, становятся все более важными для поддержания конкурентного преимущества и выдвигают те самые сложные задачи, которые приводят к возникновению команд. С точки зрения всей организации еще важнее, насколько устоявшиеся в ней ценности и модели поведения (то, что мы называем корпоративной «этикой эффективности») усиливают или ослабляют эффект образования команд под воздействием таких задач.

Мы обнаружили взаимосвязь между уровнем развития этики эффективности в компании и числом команд вкупе с их уровнем эффективности. Компании, где этика эффективности сильна, намеренно ставят сложные, нацеленные на достижение высокой эффективности задачи, которые поощряют развитие команд. В свою очередь, эти команды достигают результатов, помогающих поддерживать сильную этику эффективности в компании.

Существует и обратный цикл. Компании со слабой этикой эффективности скрывают или даже разрушают возможности для развития команд. Значительные задачи теряются в мешанине интриг, борьбы за сферы влияния, синдрома «не наших изобретений» и инерции мышления менеджмента. Потенциальные команды редко продвигаются вверх по кривой командной эффективности и часто превращаются в псевдокоманды. Потерянные возможности для достижения командной эффективности, в свою очередь, еще больше ослабляют в организации этику эффективности. Чем очевиднее провал командных действий, тем циничнее становятся люди. Именно это произошло в компании Cosmo Products после того, как группа ее топ-менеджеров попыталась стать командой и потерпела неудачу.

Что мы подразумеваем под сильной этикой эффективности? Такое состояние дел, когда каждый сотрудник неустанно стремится повышать общую эффективность и нацелен на результаты, приносящие благо по крайней мере трем заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам и акционерам. Это означает, что на уровне всей организации существует приверженность высокой эффективности, а ее деятельность наделена смыслом, выходящим за рамки экономических показателей. Сотрудники – пусть и не все, но наверняка их критическая масса – гордятся тем, что работают в такой компании.