Читать книгу "Подумайте еще раз. Сила знания о незнании - Адам Грант"

Я отправил видео Мелинде Гейтс и спросил, поможет ли что-нибудь подобное повысить психологическую безопасность в организации. Она не только с энтузиазмом приняла мою идею, но и уговорила участвовать все высшее руководство, и первой подала пример. Ее команда выбрала замечания из опроса сотрудников, распечатала на карточках и снимала ее реакцию на видео. Прочитав о себе «хренова Мэри Поппинс», Мелинда впервые на всеобщей памяти выругалась: она пояснила, что старается не скрывать свои недостатки.

Для проверки результата мы случайным образом разделили подчиненных Мелинды на три группы: первая смотрела видео с комментариями, вторая — видео, где она в общих чертах описывает будущую культуру организации, а третья была контрольной. В первой группе были убедительные результаты, сотрудники стали признавать свои недостатки и работать над ними. Дистанция власти немного сократилась, люди чаще обращались к Мелинде и другим руководителям не только с замечаниями, но и с комплиментами. Один из сотрудников написал следующее: «Мелинда сняла маску, такого в этой организации я еще не видел. Это произошло, когда она сказала: “На встречах, где я присутствую, часто оказывается, что я чего-то не знаю”. Я даже записал это, обалдев от ее честности, и очень признателен ей за ее слова. Потом, когда она смеялась по-настоящему и отвечала на нелестные замечания, маска снова спала, и я увидел в ней человека, а не просто Мелинду Гейтс».

Нужна уверенная скромность, чтобы признать, что наша работа над собой никогда не кончится. Это показывает, что мы хотим стать лучше, а не сделать вид, что мы лучше всех[421]. Если такой образ мышления распространится в организации, люди почувствуют себя свободнее, смелее и начнут высказываться.

Для изменения культуры одного образа мышления недостаточно. Хотя психологическая безопасность упраздняет преклонение перед авторитетами, она не обязательно заставит в них усомниться. Для создания культуры накопления знаний нужна еще ответственность, которая заставит переосмысливать привычные методы работы.

ЧЕМ ПЛОХИ ПРИВЫЧНЫЕ МЕТОДЫ

В культуре производительности люди склонны привязываться к привычным методам. Плохо, что однажды признанные оптимальными методы впоследствии больше не меняются. Все нахваливают их преимущества, никто не видит в них недостатков, и никого не интересует, не пора ли их усовершенствовать. Накопление знаний в организации не должно заканчиваться, но привычные методы уже достигли своих пределов, и, возможно, пора стремиться к лучшему.

В НАСА команды регулярно отчитывались по тренировочным симуляторам и важным операционным событиям, но усовершенствовать методы мешала культура производительности, в которой каждый отвечал за результат[422]. Любая отсрочка запуска влекла за собой публичную критику и угрозу финансированию. Когда запущенный объект выходил на орбиту, инженеры должны были радоваться, что все прошло удачно, и не думать о возможных неполадках, которые в следующий раз могли привести к проблемам. В итоге НАСА вознаграждала за везение и держалась за спорные методы, не переосмысливая так называемые допустимые риски. Способностей им было не занимать — в конце концов, они не кто-нибудь, а ракетостроители. Как подметила Эллен Очоа: «Когда на кону человеческие жизни, полагаешься на проверенные процедуры. Они хороши, когда время дорого, но, если они препятствуют тщательной оценке происшедшего, с ними надо что-то делать».

Фокус на результатах подходит для краткосрочного повышения производительности, но мешает накоплению знаний в долгосрочной перспективе. Согласно данным социальных ученых, когда люди отвечают только за степень успешности результата, они больше склонны держаться проторенных путей. Хвалить и вознаграждать только за результат опасно, поскольку это ведет к укоренению ошибочных стратегий и стимулирует людей действовать всегда одинаково. Пересмотреть привычные методы заставляют лишь трагедии, к которым они в итоге приводят.

Чтобы убедиться в правильности решения, не обязательно ждать, пока шаттл взорвется или астронавт утонет. Помимо исхода необходима ответственность за процессы, чтобы тщательно оценивать все варианты выбора перед принятием решения. Поверхностность ни к чему хорошему не приводит, процесс принятия решений должен базироваться на глубоком обдумывании и переосмыслении, а также свободном формировании и выражении мнений. Согласно исследованиям, излагая ход рассуждений, мы размышляем более критически и подробнее рассматриваем возможные варианты.

Ответственность за процесс может показаться противоположностью психологической безопасности, но на самом деле они никак не связаны. Эми Эдмондсон обнаружила, что в атмосфере психологической безопасности, не имея ответственности, люди предпочитают оставаться в зоне комфорта. Когда, наоборот, психологической безопасности нет, а ответственность есть, люди склонны замалчивать проблемы и попадают в зону тревожности. Соединив эти два элемента, мы получим зону накопления знаний[423], где поощряются эксперименты и выискивание недостатков друг у друга во имя совершенства. С этого начинается общество спорщиков.

Наиболее эффективное движение к ответственности за процесс я наблюдал в Amazon. Ответственные решения там принимают на основе простых презентаций в PowerPoint. Туда входит описание задачи на шести страницах, испробованные ранее варианты и потенциальные улучшения для потребителя. В начале собрания каждый читает текст про себя. Это не всегда удобно, но важно, когда решение имеет необратимые последствия. Задолго до результатов можно оценить качество процесса, опираясь на тщательность подхода, креативность автора и содержательность дискуссии на собрании.

В культуре накопления знаний всегда ведется счет. Для оценки процесса и результата можно использовать специальные карточки.