Читать книгу "От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - Камиль Фурнье"

Зная, в чем заинтересована та или иная команда и в чем состоят ее ценности, вы можете объединить ее членов вокруг инициатив по новой продукции. Вы достаточно компетентны, чтобы проявить озабоченность в случаях, когда предложения по новым свойствам продукта технически трудно выполнимы или когда они могут оказать непредвиденное воздействие на бизнес компании. Именно вы должны обеспечивать, чтобы ваши инженеры-программисты принимали решения, совместимые с бизнес-интересами организации и ее планами по новой продукции. Когда инженерная работа требует исследований и разработок с неопределенным исходом, вы должны быть в состоянии объяснить причины неопределенности партнерам из нетехнических подразделений. Правильно понимая цели бизнеса компании и цели потребителя, именно вы должны выносить суждения, какие технические проекты могут способствовать достижению целей в разумных временных пределах.

Делайте конкретные запросы

Будучи менеджером уровня директора, вы все равно должны обладать достаточным пониманием технических аспектов, чтобы, обращаясь к подчиненным с конкретными запросами, не отвлекать старших инженеров и разработчиков мелкими вопросами. Зная состояние развития команд и проектов, а также узкие места, вы можете отфильтровывать технологически несостоятельные идеи и включать новые инициативы в текущие проекты. Ваши запросы должны поддерживать в командах высокую производительность и уравновешивать технические риски с целями организации. Вот пример того, как это работает.

Вице-президент предлагает улучшить в новом продукте поисковые возможности, чтобы в следующем квартале привлечь больше пользователей. Он может дать вам дополнительных инженеров, чтобы сделать это быстрее. Вы знаете, что команда не сможет эффективно использовать дополнительный персонал, потому что уже занимается переписыванием программ поиска. Вместо этого вы говорите сотрудникам, что им необходимо как можно быстрее создать новый программный интерфейс приложения (API), что позволит команде по продукции организовать тестирование, чего они давно добиваются. Вы объясняете вице-президенту эту реальную возможность и обеспечиваете, чтобы команда сосредоточилась на ее реализации, делая достижимыми заявленные вице-президентом более высокие цели.

Менеджеры, не заботящиеся об уровне своих технических знаний, иногда приобретают плохую привычку выступать в качестве промежуточного звена между руководством и командами. Не отфильтровав запросы, они передают их команде, а затем направляют назад руководству. Такая работа не способствует созданию новой ценности.

Опирайтесь на собственный опыт

Эта работа требует высокой компетенции в разработке, и она не по плечу тем, кто не ценит ее вызовов и компромиссов. Если ваша команда неправильно распределяет рабочее время, это отразится на вас как руководителе, не сумевшем помочь подчиненным принять более рациональные решения. В организации времени и распределении внимания полагайтесь на интуицию и не пренебрегайте техническими знаниями из-за того, что сейчас вы больше связаны с работой с людьми и с организационными проблемами.

С учетом уровня вашей ответственности за технические аспекты работы, как вам лучше поддерживать свою техническую компетентность?

Читайте код. Читая иногда код, применяемый в ваших системах, вы хотя бы напоминаете себе о том, как он выглядит. Иногда вы можете определить места, где он выглядит некрасиво, где требуется приложить внимание. Просмотр проверок кода и запросов на включение в другие репозитории может дать представление о происходящих в коде изменениях.

Выберите малознакомую тему и попросите инженера-программиста дать по ней пояснения. Проведите пару часов с одним из программистов, работающим над чем-то таким, что вы не вполне понимаете. Попросите его подробно рассказать об этом аспекте. Используйте доску или экран, чтобы поработать с ним в паре по внесению небольшого изменения в код или программу.

Обязательно посещайте разборы полетов. Когда в работе системы возникают серьезные перерывы или сбои, в приоритетном порядке посещайте совещания и встречи, посвященные разбору этого события. Такие совещания обычно полны деталей написания и развертывания программного обеспечения, проходящих мимо вас, поскольку вы не пишете код каждый день. Возможно, в ходе этих процессов были нарушены очевидные стандарты. Возможно, между командами не хватает связи, возможно, что элементы инструментального обеспечения больше вредят, чем помогают делу. При неудачах легче разглядеть, где накопились проблемы, где необходимо повышенное внимание.

Будьте в тренде современных процессов в разработке ПО. Обычное слабое место менеджеров — постепенная утрата связи с элементами инструментального обеспечения и соответствующими процессами, используемыми непосредственно в разработке, тестировании, развертывании и мониторинге кода. Именно в этих областях новые идеи могут сделать ваши команды гораздо более эффективными. Не обязательно быть во всех трендах, но следует уделять время тому, как создают ПО другие команды, чтобы обеспечить развитие вашего коллектива.

Создавайте сети знакомств с инженерами и программистами за пределами вашей компании. Лучшие советы обычно поступают от людей, вызывающих наше доверие. Поддерживать широкие контакты с коллегами в области программирования и инженерного менеджмента — значит создать для себя круг людей, готовых поделиться мнением по современным трендам. Используйте сети знакомств для повышения компетентности помимо постов в блогах, ток-шоу, а также новых идей по продаже продукции.

Никогда не переставайте учиться. Ищите журнальные статьи и посты в блогах о новых технологиях и знакомьтесь с ними. Смотрите профессиональные ток-шоу. Выберите что-то, вызывающее у вас особый интерес, и покопайтесь в этой теме поглубже, даже если она не имеет отношения к вашей команде или компании. Не бойтесь задавать вопросы членам команды и изыскивать возможности учиться чему-то новому. Регулярно усваивая новое, вы делаете свой ум острее.

Обратимся к оценке вашего собственного опыта

Как часто вы проводите «встречи на земле»? Как вы проводите беседы с подчиненными — один на один или в группах? Какие приемы используете, чтобы инициативно обращаться к членам команды? Сколько времени в ходе встреч уделяете целенаправленному получению информации, вместо того чтобы пассивно выслушивать высказывания сотрудников? Когда в последний раз вы присутствовали на совещании команды?

Не заглядывая в материалы и досье, опишите должностные обязанности менеджеров-инженеров, подчиненных непосредственно вам.

За что они отвечают?

Как вы оцениваете их работу?

Какие аспекты работы, по вашему мнению, наиболее важны для достижения успеха?

Теперь взгляните на описание должностных обязанностей, действующее у вас в компании. Имеются ли отличия от того, что вы написали, или все совпадает? С учетом служебного описания, какие аспекты в деятельности сотрудников вы, возможно, оставляете без внимания?

Дайте быструю оценку нынешних результатов деятельности. В каких областях сотрудники нуждаются в руководстве? Что им следует развивать в себе? Выделите время, чтобы поделиться с ними этими соображениями при личных встречах.