Читать книгу "Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки"

Вечером накануне встречи я немного нервничал, поскольку собирался самостоятельно сделать презентацию новых продуктов. От этого запуска новой продукции зависело очень многое, и я, будучи основателем компании, считал, что смогу лучше кого бы то ни было рассказать о характеристиках новой линии. Я сидел в своем номере в отеле перед ноутбуком, выключив свет, чтобы мой старший сын, четырехлетний Роуми, мог спокойно спать, обнявшись со своим плюшевым кроликом. Он впервые в жизни сопровождал меня во время командировки. Я собирался сводить его в Диснейленд после выставки.

Представители Kroger, крупнейшей бакалейной сети страны, пришли к нам на первую встречу. Их делегация состояла из пяти главных руководителей, в том числе и Сесиль Боуджи, которая уже давно с нами работала и была первой, кто дал когда-то мне и Рейми шанс много лет назад. В течение последнего года компания Kroger была так довольна нашей работой, что Мэри Эллен Эдкок, вице-президент по натуральным продуктам, пригласила нас стать участниками их внутренней специальной комиссии по натуральным продуктам. Она попросила также Джона Кауэна, главного руководителя по координации стратегии по натуральным продуктам, присутствовать на этой встрече с нами.

Только я собрался начать говорить, как Джон Лихай поднялся и, поприветствовав всех, открыл встречу. «От всего сердца благодарим вас за то, что вы приняли наше приглашение и пришли, – сказал он. – Цель этой встречи – продемонстрировать вам нашу новую продуктовую линию в совершенно новой для нас категории».

И только в тот момент я сообразил, что нужно было обговорить с Джоном ту роль, которую он должен был играть. Хотя к тому моменту я редко участвовал в подобных встречах, тут я решил, что должен выступить в качестве лидера. Однако внезапно я осознал, что у Джона гораздо больше опыта в проведении подобных мероприятий, поэтому мне необходимо несколько умерить свой пыл и ждать его знака.

Джон вел себя общительно и дружелюбно, разговаривая с руководителями магазинов. Он рассказал им, что ему хотелось ознаменовать запуск нового продукта чем-нибудь особенным, и представил им наш презентационный видеоролик, который демонстрировал, как сильно мы и наши покупатели любим наш бренд и как он нас вдохновляет.

Затем Джон по очереди представил шестерых членов команды, которые сделали свои презентации – они готовили запуск продукта и работали с маркетинговыми данными. Руководители отдела маркетинга красноречиво говорили о бренде, характеристиках нового продукта и нашей рекламной стратегии. Мы также поговорили о пользе для здоровья наших новых батончиков-мюсли, которые состоят из пяти суперзлаков: безглютеновых овсяных хлопьев, амаранта, лебеды, проса и гречихи. Наша команда по продажам представила результаты нашего сотрудничества с Kroger.

Затем наш директор по управлению категориями Джон «Иззи» Израэлит объяснил, что KIND растет в шесть раз быстрее остальных лидеров рынка. «Мы обязаны своим успехом нашим преданным потребителям, – сказал он. – 88 % покупателей, которые попробовали продукцию KIND, повторно покупают ее и советуют ее своим друзьям». Иззи отметил, что тренд безглютеновой пищи завоевал бакалейные магазины: в течение последних 24 недель 23 % всех денег в сегменте энергетических батончиков были потрачены на безглютеновые продукты, а на мюсли – 15 %. Но на батончики-мюсли пришлось всего лишь 4 %. «Мы решили воспользоваться возможностью, так как ни один национальный бренд не продает в настоящий момент безглютеновые батончики-мюсли», – сказал Иззи нашим розничным покупателям.

Встречу можно было сравнить с симфонией оркестра, в котором идеально сыграл каждый инструмент. Единственной ремаркой, которую я себе позволил, стало мое объяснение того, как важно для меня было найти тот самый верный состав батончика в категории, в которой продукты либо слишком пересушены, либо слишком кашеобразны. Я сказал, что определяющим аспектом нашей новой линии является ее состав, благодаря которому она и сочная, и хрустящая, а поэтому превосходит по вкусовым качествам составы батончиков наших конкурентов. Но все остальное время я смотрел на свою команду. Видеть, как слаженно она работает, было чем-то потрясающим.

Сидя там, я гордился, что вижу, с каким пониманием и воодушевлением они говорят о новом продукте. Они представили его по многим параметрам гораздо лучше, чем я мог бы это сделать, они были уверены в себе и демонстрировали настоящий профессионализм.

Команда Kroger тут же согласилась купить всю линию для всех своих магазинов и сотрудничать с KIND в продвижении новых продуктов. Эта удача представляла собой разительный контраст с нашим первым опытом работы с Kroger, когда нам потребовалось пять лет, чтобы добиться появления батончиков KIND на полках сначала 180 магазинов Kroger, и еще несколько лет, чтобы продукция KIND продавалась во всех 3500 магазинах компании. Позже команда Kroger призналась нам, что это была одна из лучших презентаций нового продукта, которую они когда-либо видели.

Когда встреча завершилась, я вышел из помещения, чтобы хоть как-то осознать, что сейчас произошло, и отправился в мужской туалет. Но я был в таком нервном возбуждении, что по ошибке зашел в женский.

Доверяйте другим руководство

Каждый ретейлер, с которым мы встретились в тот день, купил всю новую линию. Мы никогда не видели, чтобы люди так быстро соглашались на закупку. К концу дня стало очевидно, что понятие доверия было ключевым элементом в наших переговорах. Мы доверяли нашим преданным клиентам, поэтому предложили им исключительный шанс увидеть одними из первых наш новый продукт и возможность дальнейшего сотрудничества. Они, в свою очередь, с большим доверием отнеслись к информации, содержащейся в наших презентациях, потому что за много лет привыкли доверять качеству наших продуктов и целостности бренда. Сотрудники KIND доверили друг другу определенную часть презентации. Но больше всех я научился по-настоящему доверять своей команде: я понял, как важно иногда отойти в тень и позволить своей команде сыграть главную роль в процессе.

KIND постепенно превращалась из небольшой команды целеустремленных, трудолюбивых универсалов, которые выполняли несколько функций одновременно, в большую профессиональную организацию, в которой работают настоящие специалисты. Они могли приходить в компанию извне, а могли быть воспитаны внутри нее, получив возможность развиваться в наиболее интересной для них области. К примеру, Родриго Сулоага, в настоящий момент глава отдела по разработке новых продуктов в KIND, когда-то представлял весь отдел маркетинга, отвечал за интернет-торговлю и брендовое законодательство, а сейчас всю эту работу выполняют более 300 сотрудников.

Вместе с ростом компании эволюционировала и моя роль в ней. Когда-то я был и основателем, и лидером, и продавцом, и упаковщиком, и поставщиком, и бухгалтером, но теперь я должен ограничить свое участие и наделить свою команду полномочиями принимать важные решения. Теперь моя главнейшая роль в KIND – формировать взгляды 500 сотрудников компании, вдохновлять их и беседовать с ними, то есть воспитывать в них культуру, создателем которой я являюсь. Лучший способ для меня повлиять на курс компании – передавать членам нашей команды ее ключевые ценности и сопряженный с ними образ мыслей.