Читать книгу "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман"

Расстановка приоритетов

Вы сами выбираете, с чего начать преобразования на основе бизнес‑процессов. Существует три типа процессов: основной – в этом процессе производится товар или услуга, за которые покупатель согласиться заплатить; вспомогательный – этот процесс обеспечивает выполнение основных процессов, и управляющий – он нужен для того, чтобы работа велась по графику, ресурсы правильно распределялись, а организационная структура была оптимальной. Чаще всего переход к процессному подходу начинается с перестройки основных процессов, которые непосредственно влияют на уровень удовлетворенности клиентов. Теперь та информация о покупателях, которую вы так долго собирали, укажет вам путь, и вы поймете, какой процесс требует вашего внимания в первую очередь. Едва ли вы сначала возьметесь за перестройку вспомогательного процесса, такого как «управление персоналом», хотя, если вашим катализатором является специалист из кадрового отдела, это просто отлично. В любом случае вам непременно понадобятся специалисты по трудовым отношениям, информационным технологиям, финансовому делу и праву. Особенно важную роль играют экономисты, ведь они помогают членам команды по проектированию получать из отчетов показатели эффективности, интерпретировать их и определять общую тенденцию. Будет очень хорошо, если представители финансового отдела со своей стороны подтвердят правильность выбора показателей эффективности – тогда противники преобразований не смогут объяснить произошедшие улучшения «общим подъемом экономики» или еще каким‑то чудом.

Не надейтесь на то, что перестройка процесса пойдет удачно с самого начала. Этого не будет. Слишком многому нужно научиться, чтобы не совершать ошибок при проектировании процессов. Конечно, лучше найти и исправить как можно больше ошибок на самом раннем этапе. С этой целью вы и проводите моделирование бизнес‑процесса перед тем, как запустить его в действие. Ваша главная цель – принести пользу клиентам, ведь вы не хотите, чтобы они пострадали из‑за ваших ошибок. Устраните все проблемы, которые найдете, а затем проведите моделирование еще раз. Возможно, за крупными недостатками вы не заметили мелких ошибок, и, проводя моделирование повторно, вы сможете обнаружить и исправить их. Если, моделируя процессы, вы и в третий раз найдете серьезные ошибки, подумайте над тем, чтобы вернуться к обсуждению общей схемы процесса, начните все с чистого листа или переделайте какую‑то часть проекта – в зависимости от того, в чем кроется источник проблем.

Если же моделирование показало, что процесс работает хорошо, настало время проверить его в реальных условиях. Но не в полном масштабе! Лучше провести несколько опытных испытаний на таких участках, где функционирование процесса можно надежно отследить. При проведении опытных испытаний необходимо получить ответы на два главных вопроса: способен ли процесс достичь поставленных целей и достаточно ли он стабилен, т. е. приносит ли он ожидаемые результаты, и сохраняется ли при этом общая положительная тенденция?

Если опытные испытания показали, что новый бизнес‑процесс и эффективен, и стабилен одновременно, значит, вы готовы внедрять его в полном масштабе. Все дальнейшие действия будут приближать вас к заданной цели. Вы можете и не достичь успеха в первый же месяц или в первый квартал, но все‑таки ощутимое продвижение в этом направлении должно быть. Если продвижения нет, значит, что‑то не так с самим проектом, с его исполнением или изначальными целями внедряемого процесса.

Если процесс функционирует нормально, настало время обратить внимание на процессы, которые находятся на входе и на выходе. Вот где все действительно усложняется в несколько раз. Проектируя процесс, вы отталкивались от того, как работают связанные с ним традиционные процессы. Теперь же все меняется. Перед вами встает задача изменить процесс так, чтобы он соответствовал измененным процессам на входе и на выходе. Вам придется поработать по меньшей мере сразу с пятью процессами: одним основным, двумя входными – старым и новым, и двумя выходными – тоже старым и новым. Нетрудно увидеть, как все эти накладываемые друг на друга проекты перестройки усложняют вашу работу. Вот зачем нам нужны управляющие процессы, которые мы еще называем контроллерами бизнес‑преобразований. В изменяемом вами процессе уже присутствовала некая минимальная неформальная управленческая структура: лидер и руководитель процесса обеспечивали его ресурсами, собирали команду и следили за ходом преобразований. Когда в компании внедряется несколько процессов, а люди начинают конкурировать за ресурсы и талантливых работников, у вас должны появиться официальные и достаточно сложные органы управления, которые будут решать, когда и какие процессы перестраивать и кто должен этим заниматься.

Как не сбиться с пути

Преобразования на основе бизнес‑процессов требуют много времени и сил, они сложны и ведут к большим переменам. Поэтому очень легко совершить ошибки и в результате не добиться той пользы, которую вы могли бы получить от проделанной работы. Далее мы опишем типичные проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются организации.

Неспособность осознать масштаб перемен . Многие менеджеры думают, что перестройка процессов представляет собой замену старого штатного расписания на новое и перекраивание организационной структуры. Руководство не всегда имеет представление о том, каких усилий требуют бизнес‑преобразования и сколько времени они будут продолжаться. Переход к бизнес‑процессам подобен смене шин на движущемся автомобиле. Начиная преобразования, вы действительно выходите за рамки привычного мышления. Но если все сделать правильно, у вас появится совершенно новая среда, гораздо более эффективная и более инновационная, чем старая. Перейти на бизнес‑процессы – это не значит добавить менеджерам новых подчиненных. Суть перехода заключается в том, что от руководителя процесса теперь зависит работа всей организации. Он не контролирует ресурсы, но влияет на их распределение. Если руководство не может осознать, насколько серьезные перемены требуются компании, оно никогда не предпримет тех шагов, которые необходимы для продвижения к высокоэффективному бизнесу на основе процессов. Проведение преобразований длится много лет, и на этом пути вам не избежать трудностей.

Антикризисные меры . Многие менеджеры считают переход к бизнес‑процессам еще одним способом вывести компанию из кризиса. По нашим оценкам, от 60 до 75 % организаций взяли курс на бизнес‑процессы именно по причине надвигающегося кризиса, который угрожал доходности предприятия или даже самому его существованию. У процессного подхода имеется изумительное качество – с его помощью можно решить очень серьезные проблемы. Однако когда все неприятности остаются позади, у руководства компании появляется желание вернуть все на круги своя. Это ведь так просто: отказаться от инноваций и начать снова работать так, «как мы работали всегда». Здесь главное – продолжать внедрять изменения до тех пор, пока новый процесс не утвердится и возврат назад не станет труднее, чем движение вперед.

Одинокие вожди . Эта проблема имеет место, когда лидер бизнес‑преобразований в одиночку пытается воплотить идею процессов в жизнь. Как заметил генеральный директор компании Ashland Джим О’Брайан, даже самые убедительные доводы в пользу процессного подхода окажутся напрасными, если какой‑нибудь закоренелый противник всего нового, боясь потерять положение и власть, будет изо всех сил держаться за старый порядок. Джиму пришлось избавиться больше чем от половины представителей высшего руководства компании и нанять новых людей, которые понимали и поддерживали процессный подход. Если вы – одинокий вождь и люди, выше или ниже вас по положению, не принимают вашу идею, а также если вы не можете избавиться от скептиков и противников нового подхода, очень может быть, что бизнес‑преобразования в вашей компании обречены на провал. Однако не стоит слишком радоваться и в том случае, если генеральный директор полностью одобряет и поддерживает ваши начинания. Может случиться так, что он покинет свое место и члены совета директоров не поймут, какую пользу процессы приносят сейчас и будут приносить в будущем. Если у нового генерального директора не будет опыта проведения преобразований на основе процессов, он либо не окажет вашей работе достаточной поддержки, либо вовсе предпочтет от нее отказаться ради других, более привычных и понятных проектов.