Читать книгу "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм"

Переменные расходы (номера в отеле и др.):

160 × (600 + 307) + 200 × (400 + 92) + 75 × (500 + 125) = $290 395.

Общая прибыль:

665 825–255 000 – 290 395 = $120 430.

Результат от пяти рейсов не намного отличается от варианта с четырьмя рейсами и значительно расходится с тем, что ожидалось при приблизительном планировании (145 750).

Но разницу между способами вычислений мы видим ясно: при планировании ожидалось получить $145 000, а реально (если оправдаются прогнозы) получается $120 000. Выходит, что на стадии разработки планов что-то не было учтено – тогда отсутствовали данные по возможному разбиению туров по рейсам.

Продолжение: ошибки при планировании

Давайте посмотрим, что получится, если в план добавить турпредложение № 4. Итак, при первоначальном стратегическом планировании принято решение включить еще один туристический маршрут в общий список предложений. Поскольку доход от каждой проданной путевки – в этом случае величина отрицательная (–57), то чистая прибыль снизится на величину, равную 50 (количество проданных туров) × 57. Выходит: 145 720 – 50 × 57 = 142 870. И в итоге решение включить этот тур в работу будет истолковано как неудачное.

Мы знаем, что по результатам планирования рейсов для трех туров общая прибыль составит лишь $120 430. При включении в план тура № 4 эта цифра должна по логике вещей тоже сократиться. Сделаем расклад:

Рейс 1: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: 0 пассажиров, пустой рейс.

Рейс 2: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 20 человек.

Всего: 120 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 3: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 20 человек. Всего: 120 пассажиров.

Рейс 4: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 15 человек. Всего: 115 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров.

Рейс 5: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 15 человек. Всего: 115 пассажиров.

Туристов, купивших тур 4, мы разделили на две группы по 25 человек. Первая группа летит с первым рейсов, а вторая – с третьим.

Рассчитаем прибыль при таком раскладе вторым способом:

Выручка:

160 × 1795 + 200 × 1295 + 75 × 1595 + 50 × 1300 = $730 825.

Расходы на авиаперевозки:

51 000 × 5 = $255 000.

Переменные расходы (номера в отеле и др.):

160 × (600 + 307) + 200 × (400 + 92) + 75 × (500 + 125) + 50 × (550 + 279) = $331 845.

Общая прибыль по направлению (включая тур № 4):

730 825–255 000 – 331 845 = $143 980.

Сбивает с толку, не правда ли? Получается, будто решение добавить в ассортимент тур № 4 было правильным! А ведь при общем планировании этот тур представлялся убыточным.

Подведем итоги приблизительных оценочных вычислений. Сначала рассмотрим решение выйти на рынок только с предложениями № 1, 2 и 3. Первоначально ожидалось получить $145 270 (сумма чистой прибыли с продажи каждого тура). Затем при планировании полетов решили организовать четыре авиарейса, и получилось, что чистая прибыль составит лишь $123 250. Разница: примерно $22 000.

Теперь возьмем вариант с четырьмя турами. Итак, если компания, доверив интуиции Цезаря, станет продавать четыре вида тур-пакетов, то получит общую прибыль в $143 980. То есть тур № 4 является прибыльным.

В чем ошибка при вычислениях с ориентацией на чистую прибыль с каждого тура? Конечно же, в распределении затрат на перевозки между всеми турами. Когда на то же количество рейсов мы сажаем туристов, купивших тур № 4, это дает нам прибыль, а не потери!

Мы с вами, основываясь на предположении, что длительность всех туров одинакова, смогли составить очень хорошее расписание рейсов. Если бы тур № 1 длился две недели, а тур № 2 – только одну, конечно, план полетов уже не был бы таким удачным с точки зрения заполняемости авиарейсов, при том же уровне прибыли затраты бы возросли. Плохо то, что при первоначальном приблизительном планировании этого не предусмотришь. Тогда разница между ожидаемым и реальным уровнем прибыльности станет еще более существенной.

Анализ ситуации с точки зрения ТОС

Какова производительность Т одной проданной путевки? В качестве переменных затрат можно рассматривать расходы на номер в отеле и другие местные издержки. Стоимость номера относим к переменным расходам, так как она связана с конкретным актом продажи, ведь если продажа не состоялась, то туроператор может отменить бронь номера. Труднее разобраться с расходами на авиаперелеты. Перевезти за один раз можно 125 человек. Расходы на рейс – величина фиксированная. Поэтому если продать путевкой больше или меньше, это на общих затратах на перелет не отразится. Ситуация равноценна использованию простаивающих мощностей на производстве.

Вычисления чистой прибыли при продаже каждой путевки ввели нас в заблуждение. Вместо этого нужно было рассчитать производительность Т при продаже одной путевки. Тогда уже знакомая нам таблица выглядела бы следующим образом:

Если взглянуть на строку с турпредложением № 4, видно, что этот тур вовсе не убыточный сам по себе, но поскольку каждый, кто купил путевку на этот маршрут, будет занимать в самолете одно место, показатель «производительность по денежному потоку» здесь минимальный по сравнению с другими турпредложениями. Вопрос в том, сколько мест действительно будет доступно в забронированном самолете.

Тот, кому придется разрабатывать план, столкнется со следующей проблемой. Приоритетность реализации туров зависит от того, как этот тур вписывается в график полетов. Предположим, предложение № 3 с максимальной финансовой производительностью Т предполагает поездку длительностью 10 дней. В то же время все остальные туры продолжаются по одной-две недели. Поэтому для того, чтобы забрать отдохнувших по туру № 3, придется специально посылать за ними самолет – только за этими 75 туристами. Какую картину мы тогда имеем? Уже не столь радужную, конечно. Если проданы все 75 путевок, то финансовая производительность Т по туристическому маршруту № 3 составит 970 × 75 = 72 750. Эта цифра покрывает расходы на организацию рейса в $51 000. А вот если полетят только 40 человек, компания понесет убытки, и нешуточные!