Читать книгу "Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон"

Самопроверка

Насколько успешно вы избегаете информационной ловушки и ловушки бумажной волокиты? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Когда нам нужно получить данные у смежных команд, мы создаем вопросники, чтобы сэкономить их время. Они просто вписывают туда нужную нам информацию.

2. Мы спрашиваем у секретарей-референтов советов по работе с документацией и применяем все ими предложенное.

3. Если мне лично приходится работать с документом больше одного раза, то я резюмирую данные и свои реакции, чтобы не нужно было перечитывать оригинал.

4. Мы по очереди берем на себя обязанность по чтению профильных журналов и тем самым распределяем нагрузку.

5. Мы занимаемся архивированием в умеренном объеме. Если не предвидится судебного разбирательства, то мы выбрасываем оригиналы документов и вводим соответствующие данные.

6. Мы обеспечиваем удобные «зоны разгрузки» документации, чтобы избежать перерывов в работе.

7. Мы храним лучшие письма и служебные записки и при необходимости используем их повторно.

Итоги ________

Глава 15

Неверное приписывание ответственности и полномочий

Неожиданные изменения (единственная постоянная вещь в бизнесе) влекут за собой немедленные и опасные последствия – неверное приписывание ответственности и полномочий. Давайте сначала выделим две единицы, на которые опираются компании и карьеры их сотрудников. На самом базовом уровне им можно дать такое определение:

ответственность – обязанность или обязательство;

полномочия – способность предпринимать действия.

Обязательства лидера, который наделяет полномочиями

Если вы наделяете человека ответственностью, то необходимо передать ему соответствующие полномочия. Когда вы назначаете, продвигаете или повышаете кандидата и ему приходится браться за задание или управлять риском, всегда обозначайте полномочия по привлечению информации, материалов, финансированию и человеческим ресурсам, необходимые для выполнения задания.

Далее вы должны объявить об этой передаче обязанностей и полномочий всем, чье содействие потребуется.

Если вручаемые вами полномочия включают обязанности по контролю, нужно сообщить отделу или команде о том, что теперь они отчитываются перед новым руководителем. Схема организационной структуры должна служить наглядной иллюстрацией этого факта, чтобы каждая сторона видела подотчетность и прямую взаимосвязь между ней и новым руководителем.

О, если бы все подчинялись этим предписаниям!

К сожалению, торопливо приспосабливаясь к внезапным переменам судьбы, многие менеджеры передают ответственность наспех или временно и дают лишь смутные объяснения по поводу сопряженных с этим обязанностей или полномочий. Но такое умалчивание с самого начала угрожает успеху сотрудника, получившего назначение.

Риски для недавно назначенного сотрудника

Если вас назначили на новый пост или вы получили задание, то вы должны добиваться ясности в отношении обязанностей и полномочий. Неверно надеяться на то, что время и терпение помогут прояснить небрежно переданное поручение. Скорее вы запутаетесь, а сотрудники станут возмущаться, затем последуют дорогостоящие задержки в соседних отделах и у внешних подрядчиков, чье содействие вам понадобится. Когда стороны пребывают в неведении относительно ваших новых обязанностей и полномочий, потеря времени увеличивается в геометрической прогрессии.

Ясность – это взаимное обязательство. Как руководство при назначении кандидата должно прояснять его ответственность и полномочия, так и недавно назначенному кандидату следует добиваться ясности до принятия должности или поручения. Какими бы срочными ни были обстоятельства, необходимо все прояснить. Поспешите, но будьте настойчивы.

Четыре вида последствий

При совершении неправильных действий то, что должно нести с собой радостное облегчение для менеджера, повышающего сотрудника, и улучшение карьеры для вновь назначенного лица, может вылиться в катастрофу.

Давайте сначала посмотрим на последствия для вновь назначенного сотрудника. При неверном понимании новой ответственности и предоставленных полномочий события могут развиваться по четырем сценариям. Каждый из них не приносит пользы и разочаровывает.

1. Два специалиста одновременно считают, что им было дано задание. Они выполняют его и предоставляют работу на рассмотрение.

РЕЗУЛЬТАТ: потеря времени и конкуренция.

2. По окончании собрания два члена команды считают, что задание было дано другому лицу. Оба возвращаются к обычному режиму работы.

РЕЗУЛЬТАТ: задание не выполнено.

3. Сотрудник получил задание, но об этом не было объявлено тем, чье содействие необходимо.

РЕЗУЛЬТАТ: назначенное лицо сталкивается с сопротивлением и неприязнью.

4. Два сотрудника считают, что получили полномочия на выполнение чего-либо, поэтому, не зная друг о друге, дают команде или подрядчику противоречивые указания.

РЕЗУЛЬТАТ: потеря времени и денег, а позднее – ответственность перед вовлеченными в дело сторонними партнерами.

Если бы такие примеры встречались редко, то нам не нужно было бы акцентировать на этом внимание, прежде чем перейти к главе 16, посвященной делегированию. Но для большинства предприятий неверное приписывание полномочий и ответственности по-прежнему входит в десятку главных причин потери времени и наносит материальный, денежный и моральный ущерб. В тех видах промышленности, где ставки высоки (здравоохранение, энергетика, авиационно-космическая и военная промышленность), неверное приписывание полномочий может угрожать жизни. В этой главе мы будем кратки, но попросим вас уделить пристальное внимание исправлению подобных ошибок на вашем рабочем месте.

Обратная связь – обязанность того, кому были переданы полномочия

В разговорах с инженерами, строителями и разработчиками документации мы слышим общую жалобу. Вот слова одного расстроенного инженера-технолога:

При передаче задания начальник отмахивается от моих предварительных расспросов, выражая уверенность в том, что я справлюсь и «сделаю все возможное». Позднее, после сдачи работы, он возвращается к реальности, критикует сделанное мной и проясняет свои первоначальные намерения. Все, что я сделал, было впустую!

На семинарах, когда руководители честно признаются, что не поясняют задания, мы слышим такие слабые оправдания их манеры делегирования в стиле «принес и оставил»:

У меня есть все основания доверять назначенному мной сотруднику. Она работает у нас уже два года. На вопрос, все ли ей понятно, я получил положительный ответ. У меня было мало времени – я торопился в аэропорт, но в нашем бизнесе требуется все схватывать на лету.