Читать книгу "Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Майкл Е. Рейнор"

В качестве иллюстрации действия закона рассмотрим карманные персональные электронные устройства – BlackBerry компании RIM и Palm Pilot. Функциональность обоих продуктов еще не достигла нужного уровня, поэтому у них взаимозависимая архитектура. Особенно это верно в отношении BlackBerry: устройство должно быть всегда включено, а это требует особой системы питания и экономного использования энергии. Поэтому инженеры BlackBerry не могут использовать обычный универсальный микропроцессор Intel: не все его технические характеристики действительно необходимы в устройстве BlackBerry. Им нужен процессор модульного дизайна – чип особой конфигурации, специально приспособленный для BlackBerry. Такой процессор будет более компактным и менее энергоемким, что очень важно, учитывая специфику BlackBerry. Кроме того, можно будет не платить за те характеристики универсального процессора Intel, которые никак не сказываются на функциональности BalckBerry.

Итак, микропроцессор должен иметь модульную архитектуру, чтобы его легко было встроить в BlackBerry и тем самым оптимизировать качество самого устройства, нуждающегося пока в совершенствовании. Обратите внимание, что в индустрии персональных компьютеров ситуация обратная: еще недостаточно высоко качество микропроцессоров. Поэтому модульной должна быть архитектура компьютеров, чтобы микропроцессор легко в нее встраивался, а инженеры оптимизировали бы технические характеристики процессора, используя возможности взаимозависимой архитектуры.

Схожим образом приложения, написанные под операционную систему Windows, должны быть совместимыми с внешним интерфейсом Windows; напротив, операционную систему Linux с ее модульной архитектурой можно приспособить к приложениям, которые используются в ней.

Мы обнаружили, что наш закон позволяет наглядно продемонстрировать, к какому звену цепочки создания стоимости денежные потоки направятся на следующем этапе. Подробно этот закон применительно к различным индустриям рассматривается в нашей новой книге (см.: Clayton Christensen, Scott Anthony, Erik Roth. Seeing What Is Next. Boston: Harvard Business School Press, 2004).

Закон сохранения прибыли также помог нам понять соотношение модульной архитектуры в производстве и взаимозависимой архитектуры в сервисе: в сфере услуг, сопутствующей тем или иным товарам, также существуют циклы товаризации и детоваризации, что подразумевает перемещение точки доходности.

Мы уже говорили, что, когда функциональность и надежность продукта становятся чрезмерными, находится новый повод для конкуренции. Преимуществами становятся быстрота выхода на рынок и способность подстраивать продукты под специфические нужды тех или иных потребителей даже в самых узких секторах рынка. В зоне контакта с потребителем компания должна превзойти всех конкурентов. Поэтому компании, чья закрытая архитектура охватывает эту контактную зону, могут эффективнее конкурировать в сферах, где в настоящий момент ощущается недостаток качества. Компании, которые могут взаимодействовать с клиентом только через посредников, в такой ситуации, наоборот, проигрывают. То есть, если в описанных условиях ваша компания владеет розничным каналом реализации, она может получать значительные доходы.

Поэтому, к примеру, мы не возьмемся утверждать, что Dell Computer – неинтегрированная компания. Наоборот, интегрированная структура Dell охватывает и контактную зону взаимодействия с потребителем, где качество пока отстает от запросов потребителей. Компания действительно является неинтегрированной только относительно контактных зон в архитектуре компьютеров. На схеме 6.2 в упрощенном виде показано, как прибыльный потенциал закрытой интеграции смещался в индустрии персональных компьютеров.

В левой части схемы отражена ситуация, складывавшаяся на заре компьютерной индустрии: функциональность продуктов была весьма ограниченной, поэтому Apple Computer благодаря закрытой архитектуре продуктов и интегрированной бизнес-модели была самой успешной компанией с самыми высокими прибылями. Компании, поставлявшие компоненты для компьютеров Apple, и независимые розничные организации, продававшие компьютеры, находились не в столь выгодной позиции. Однако процессы товаризации и детоваризации в индустрии шли, и в результате в конце 1990-х годов те точки в цепи создания стоимости, где закрытая архитектура стала выгодным конкурентным преимуществом, сместились к зоне контакта с потребителем (этим преимуществом воспользовалась, например, компания Dell) и к зоне контакта внутри подсистем (пример – компании Intel и Microsoft).

Мы уверены, что именно благодаря этому фактору в 1990-е годы компания Dell Computer добилась большего успеха, чем, скажем, Compaq. Компания Dell была интегрирована таким образом, чтобы захватить ту контактную зону, где качество предлагаемых на рынке продуктов было ниже нужного уровня, тогда как компания Compaq этим преимуществом не обладала. Мы также ожидали бы, что полноценный анализ финансовой ситуации компании Dell подтвердил бы предположение о том, что доходы компании от торговли компьютерами были значительно выше, чем от сборки.

Глава 7

Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?

Кто будет управлять нашим новым бизнесом? Какое подразделение компании лучше всего сможет реализовать идею и создать успешный бизнес, а какое скорее всего провалит дело? Как распределить роли в команде, которая будет разрабатывать новый продукт и выводить его на рынок? Надо ли вообще создавать автономное подразделение для нового бизнеса? Можно ли заведомо предсказать, у каких организационных единиц это получится, или нет? Как находить новые возможности?

Множество инновационных проектов терпит неудачу совсем не потому, что продукт имеет какой-либо фатальный технологический дефект или рынок еще не готов принять его. Причина неудач часто кроется в том, что создание нового бизнеса поручают людям или подразделениям, которые просто-напросто не годятся для этого. Корпоративное руководство совершает ошибку, возлагая такую задачу на людей, имеющих опыт продвижения поддерживающих технологий и добившихся значительных успехов на этом поприще: для реализации идеи «подрывного» роста нужны совсем другие навыки. Иными словами, способности и возможности организации в отношении поддерживающей стратегии превращаются в помехи и изъяны, когда речь идет о «подрывной» технологии[118]. В этой главе мы излагаем теорию, благодаря которой руководителям будет проще создавать организационную единицу, возглавляемую специальной командой, для строительства нового успешного бизнеса. Мы также поговорим о том, как выбор организационных структур и менеджеров зависит от обстоятельств.