Читать книгу "Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - Лейф Бабин"

Лучшие команды постоянно анализируют свою тактику и измеряют ее эффективность, чтобы адаптировать свои методы и использовать извлеченные уроки для будущих миссий. Часто бизнес-команды заявляют, что на такой анализ просто нет времени. Но нужно найти время. Лучшие подразделения морской пехоты после каждой боевой операции проводят так называемый постоперационный разбор полетов. Независимо от того, насколько вы устали от операции или насколько заняты планированием следующей миссии, время для этого разбора необходимо найти, потому что от этого зависят жизни и успех будущей миссии. Послеоперационный отчет рассматривает все этапы операции – от планирования до выполнения в сжатом формате. Он обращается к следующим вопросам по только что завершенной боевой миссии: что было правильно? Что пошло не так? Как мы можем адаптировать нашу тактику, чтобы сделать нас еще более эффективными и увеличить наше преимущество над врагом? Такой самоанализ позволяет отрядам «морских котиков» переоценить, улучшить и усовершенствовать то, что работало, а что нет, в целях постоянного развития. Для успеха каждой команды в любой компании крайне важно сделать то же самое и внедрить эти изменения в свои будущие планы, чтобы не повторять те же самые ошибки.

Хотя предприятия могут иметь собственный процесс планирования, он должен быть стандартизирован таким образом, чтобы другие отделы внутри компании и вспомогательные средства за пределами компании (такие, как подрядчики по сервисному обслуживанию или дочерние компании) могли понимать и использовать тот же формат и терминологию. Он должен быть повторяемым и направляющим для пользователей с помощью контрольного списка всех важных вещей, о которых им нужно подумать. План должен быть доведен до сведения участников, ориентирован на фронтовые войска, которым поручено его выполнение, чтобы они четко его понимали. Реализация такого процесса планирования обеспечит высочайший уровень производительности и даст команде наибольшие шансы на выполнение миссии и победу.

Контрольный список лидера, предназначенный для планирования, должен включать в себя ряд пунктов.

• Анализ миссии:

– понимание миссии высшего штаба, намерений командира и конечного состояния (цели);

– определение и формулировка намерения вашего командира и конечная цель конкретной миссии.

• Определение личного состава, средств, ресурсов и доступного времени.

• Децентрализованный процесс планирования:

– возможность дать ключевым лидерам внутри команды проанализировать вероятные направления действий.

• Определение конкретного курса действий:

– склонение к выбору самого простого способа действий;

– сосредоточение усилий на наилучшем образе действий.

• Наделение ключевых лидеров полномочиями по разработке плана для выбранного курса действий.

• Планирование вероятных непредвиденных обстоятельств на каждом этапе операции.

• Максимальное снижение рискованных ситуаций, которые нельзя контролировать.

• Делегирование части плана и сомнения в плане в отношении имеющейся информации, чтобы убедиться, что он все еще соответствует ситуации.

• Краткое изложение плана всем участникам и вспомогательным силам:

– умение подчеркнуть намерение командира;

– шанс задать вопросы и участвовать в дискуссиях, а также взаимодействовать с командой, чтобы убедиться, что вас понимают.

• Проведение послеоперационного разбора полетов после их завершения:

– анализ извлеченных уроков и применение их в будущем планировании.

Применение в бизнесе

– Мы должны разработать процесс планирования, – сказал вице-президент компании по развивающимся рынкам. – Наш успех обусловлен тем, что мы направляем наших опытных сотрудников в новые области. Они все просчитывают, приводят план в действие, и в результате мы побеждаем. Но по мере роста нашей компании – в случае, когда мы выходим на новые рынки, – нам нужен стандартизированный процесс планирования, повторяемый контрольный список, которому могут следовать другие люди с меньшим опытом.

Вице-президент по развивающимся рынкам был впечатляющим руководителем и главным двигателем общего успеха компании. Как и хороший боевой лидер «морских котиков», он был агрессивен и проявлял исключительную самостоятельность в решении сложных задач и выполнении своей миссии. Хотя у него не было большого терпения для построения бюрократии компании, благодаря своему стремлению он стал очень успешным и подталкивал свою команду к самым высоким стандартам работы. Его лидерство и личные усилия непосредственным образом способствовали быстрому расширению и росту компании, с сотнями новых розничных магазинов и сотнями миллионов долларов дохода. Его команда была очень эффективной, устанавливая прочные позиции в тех областях, где традиционно доминировали практически только их конкуренты. Она делала смелые шаги и, как следствие, получала огромную прибыль.

Я только что представил его команде по развивающимся рынкам передовую презентацию по концепции лидерства «морских котиков» от Echelon Front, и в ходе последующего обсуждения вице-президент обратился к теме планирования.

– Я постоянно говорю своей команде о планировании, – сказал вице-президент. Он спросил одного из своих ключевых руководителей, регионального менеджера: – Сколько раз вы слышали о том, как я говорю о планировании?

– Постоянно, – ответила региональный менеджер. Я мог бы сказать, что региональный менеджер уважает своего босса, но ее язык тела показывал, что она не разделяет его озабоченность по поводу важности создания процесса планирования. Без сомнения, она думала: «У нас все хорошо. Почему я должна брать на себя дополнительную головную боль и бумажную работу, связанную с записыванием процесса планирования и обучением ему своих ключевых лидеров?»

Но она ошибалась. А ее начальник – вице-президент по развивающимся рынкам – обладал бо́льшим стратегическим ви́дением в понимании важности планирования для долгосрочного успеха компании.

– В самом начале моей карьеры в качестве офицера «морских котиков» было время, когда я чувствовал, что планирование военной миссии ненужно и тягостно, – сказал я им. – Но я был неправ. Создание эффективного и воспроизводимого процесса планирования имеет решающее значение для успеха любой команды.

Я рассказал им, как научился правильно планировать миссию и проводить инструктаж в течение многих лет проб и ошибок, а также многих-многих повторений неправильных действий. Это началось еще в мои первые дни обучения «морских котиков».

ПЛВ – для парней. Это утверждение часто повторялось во взводах «морских котиков» и оперативных подразделениях, когда я впервые присоединился к командам SEAL. Под этим утверждением подразумевалось, что должно быть разработано краткое описание боевой задачи для наводчиков «морских котиков», которые будут выполнять эту операцию. ПЛВ означало «приказ лидера взвода» – термин, использующийся «морскими котиками» еще со времен Вьетнама. Остальные американские военные называли его оперативным распоряжением (ОПОРД). После 11 сентября совместные операции в тесной координации с армией США, морскими пехотинцами и военно-воздушными силами в ходе войн в Афганистане и Ираке привели к тому, что «морские котики» приняли термин «ОПОРД». Но как бы там ни было, это означало одно и то же: краткая информация по миссии. В этом кратком заключении излагались конкретные детали того, кто, где, когда и как будет проводить боевую операцию и почему она будет проводиться. ОПОРД был подготовлен и передан наводчикам «морских котиков» и вспомогательным силам, которые должны были участвовать в операции. Предполагалось, что это позволит каждому члену спецгруппы SEAL и другим американским силам (или иностранным союзникам) понять общий план, их роль в этом плане, что делать, если что-то пойдет не так, и как связаться с командованием для получения помощи в случае наихудшего сценария. Хороший план имел решающее значение для выполнения миссии, и краткое изложение этого плана войскам позволило эффективно его выполнить. Без успешного выполнения самые лучшие планы бесполезны.