Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

Человек начинает стремительно худеть – верите? Если нет, попробуйте. Система-монитор работает эффективнее, чем система-регламент. Никто не говорит тебе, сколько и чего можно съесть в какой час дня, – ты просто начинаешь сам себя снабжать информацией, и возникает добровольное сознательное (или полусознательное) правильное поведение: есть вечером больше не хочется.

Примерно та же идеология лежит в основе одной из методик лечения алкоголизма. Пациент приносит бутылку водки и по рюмочке, не закусывая, на глазах у психотерапевта выпивает ее, а психотерапевт непосредственно в процессе комментирует происходящее: водка обжигает нёбо, спускается в желудок, начинает раздражать слизистую желудка, вот началось всасывание и т. д. – узнаваемые ощущения чередуются с описанием разрушительного действия алкоголя. При хорошем исполнении для алкоголика нет большего мучения – после второй рюмки он начинает умолять остановить пытку и отказывается пить. Тем не менее его заставляют под аккомпанемент-мониторинг допить бутылку до конца. Больше пить он уже не сможет.

Если мы хотим жить без регламентов, нам нужно очень много информации, и для этого регламентирующие системы заменяются системами мониторинга. Не нужно говорить людям, что они должны делать, – нужно дать им исходную информацию и (это очень важный момент) снабжать постоянной обратной связью о результатах их действий. Человек по природе разумен и ответствен – в такой ситуации он сам будет принимать правильные решения[28].

Чтобы жить без регламентов, нужно очень много информации – для этого регламентирующие системы заменяются системами мониторинга.

Применяя этот принцип к проблеме взаимодействия подразделений, мы увидим, что полезно внедрить несколько мониторящих систем: безусловно, полезно организовать взаимную оценку клиентоориентированности подразделений; неплохо бы наладить публичный мониторинг по ключевым параметрам, соответствующим взаимным ожиданиям подразделений и т. д.

Эффект дает не система, а процесс ее внедрения

Если основным приемом управления для оппортунистов является чистый лист бумаги (управляем ad hoc, без систем), то каждая новая система-регламент, нарисованная на этом листе, становится фигурой – концентрирует на себе внимание. Этот психологический факт меняет наше понимание роли системы в жизни организации.

Клиенты часто обсуждают с нами системы, позволяющие контролировать сотрудников. Вот несколько примеров таких систем:

Я специально выбрал достаточно оригинальные системы. К ним можно добавить и более традиционные вроде performance appraisal (оценка со стороны руководителя) и ассесмент-центров. При этом у всех указанных систем одна глобальная функция – контроль сотрудников. Возникает интересный вопрос: какую из них внедрять? А может быть, все? Уж очень они хороши!

Очевидно, что все внедрять нельзя ни в коем случае. Более того, в один момент времени можно вводить не более одной системы, а в пределах года – не более двух, иначе они перемешаются в сознании человека, останутся формальными и не принесут никакой пользы.

Все указанные системы можно разделить на группы по трем параметрам:

• С точки зрения содержания система может осуществлять контроль по процессу (за процессом работы), контроль по результату или контроль по навыкам.

• По степени формализации системы можно разделить на формализованные сильно, средне и слабо.

• Наконец, системы могут быть разными по степени коллегиальности: в одних контроль осуществляется одним руководителем (или обезличенной системой), в других – группой людей.

Составим матрицу, выбрав в качестве измерений формализацию и коллегиальность, а содержательный характер (третье измерение) обозначив буквами:

• П – процедура обеспечивает контроль по Процессу;

• Р – процедура обеспечивает контроль по Результату;

• Н – процедура обеспечивает контроль по Навыку.

Мы видим, что квадрат «индивидуальные слабоформализованные» не заполнен. Это не случайно: как я уже сказал, формула может заменяться коллегиальностью – групповым мнением, а вот неформализованные индивидуальные системы – системы субъективной оценки со стороны руководителя – не имеют смысла.

Социометрический рейтинг и кадровые комитеты могут одновременно относиться к системам контроля по процессам, по результатам и по навыкам – ведь кадровый комитет обсуждает человека комплексно: дисциплина, профессионализм, результаты и в социометрии могут одновременно фигурировать все указанные шкалы.

Как же выбирать систему?

Начнем с содержания. Что может заметнее повысить эффективность: контроль по процессу, по результату или по навыкам?

Много лет назад я работал с директором завода, закупившим новое западное оборудование. Это оборудование все время ломалось из-за неквалифицированной эксплуатации со стороны рабочих – необходимо было исправить ситуацию.

Здесь возможны все три способа контроля:

• ввести показатель «время простоя оборудования» и привязать к нему штрафы и премии – это будет контроль по результату;

• ввести нормативы эксплуатации – контроль по процессу;

• ввести экзамены на знание оборудования и норм его эксплуатации – контроль по навыкам.

Что позволит эффективнее справиться с проблемой? Неизвестно. Каждый из способов имеет право на существование. Директор, с которым я работал, выбрал третий путь: заставил всех рабочих в течение квартала выучить все инструкции по эксплуатации оборудования и сдать теоретический и практический экзамены. Он сам участвовал во многих экзаменационных комиссиях и нещадно штрафовал тех, кто получал на экзамене плохие оценки, устраивал пересдачи. Через квартал поломки оборудования были сведены на нет.

Почему директор пошел именно таким путем? Потому что он сам был из рабочих, очень ценил образование и твердо придерживался ленинского «учиться, учиться и учиться». Не исключено, что другой менеджер ввел бы контроль по результату и при последовательном применении получил бы аналогичный эффект.

Я лично не люблю системы, контролирующие процесс. Если, например, результат неизмерим (например, в работе секретаря), то я предпочту измерять не дисциплину, а навыки (клиентоориентированность, владение программами и тому подобные вещи). При этом в большинстве случаев выбор между контролем по навыкам и контролем по результату также относится к сфере убеждений руководителя.