Читать книгу "Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон"

Выходные критерии для обсуждений с партнерами таковы: вы добились консенсуса по WIP-лимитам по всей цепочке создания ценности, достигнуто соглашение о координации расстановки приоритетов и используемом для нее методе и такое же соглашение о координации и методах сдачи работы, имеется определение набора соглашений об уровне обслуживания, включающее целевое время выполнения для каждого класса обслуживания.

Выводы

• Можно выделить как минимум восемь целей внедрения Канбана в вашей организации.

• Улучшайте производительность, внося в процесс усовершенствования, которые будут встречены с минимальным сопротивлением.

• Сдавайте высококачественную работу.

• Время выполнения должно оставаться предсказуемым благодаря контролю числа незавершенных заданий.

• Создайте оптимальные условия для членов команды, улучшив их баланс работы и жизни.

• Внесите в систему резервы, сбалансировав нагрузку и пропускную способность.

• Обеспечьте простой механизм расстановки приоритетов, при котором обязательства откладываются, а варианты долго остаются возможными.

• Обеспечьте прозрачную схему, чтобы были видны возможности для роста. Тогда будут возможными сдвиги в сторону культуры большего сотрудничества, которые приведут к непрерывному совершенствованию.

• Боритесь за процесс, дающий предсказуемые результаты, деловую гибкость, хорошее управление и переход к тому, что Институт по разработке программного обеспечения называет организацией высокой зрелости.

• Важно определить цели и уметь формулировать преимущества введения Канбана, чтобы достичь консенсусного соглашения с другими заинтересованными лицами.

• Следуйте пошаговому 12-этапному руководству по введению Канбан-процесса.

• Канбан предполагает иной тип сделки с внешними заинтересованными лицами и владельцами бизнеса. Это сделка, основанная на долгосрочных отношениях и обязательствах по производительности на системном уровне.

• Привлечение внешних заинтересованных лиц к договору о базовых элементах канбан-системы позволяет заручиться их сотрудничеством.

• Основные правила, касающиеся WIP-лимитов, целевого времени выполнения, классов обслуживания, расстановки приоритетов и релизов, – это правила совместной игры по разработке программного обеспечения.

• Привлечение внешних заинтересованных лиц к сотрудничеству позволит рассчитывать на их помощь позже, когда система подвергнется серьезным нагрузкам.

Часть IV

Совершенствование

Глава 16

Три типа возможностей для совершенствования

Главы 6–15 рассказывают о том, как создать канбан-систему и поддерживать ее работу и как принять на вооружение Канбан-подход к управлению изменениями и совершенствованию. Оставшаяся часть этой книги описывает, как обнаружить возможности для совершенствования, что с ними делать и как выбрать между разными возможностями.

В главе 2 приводятся пять ключевых практик, которыми должна обладать организация, использующая Канбан. Пятая по счету связана с использованием моделей для определения, оценки и стимулирования возможностей по совершенствованию. Вариантов много. В этой главе речь пойдет о трех распространенных моделях и некоторых их разновидностях: о теории ограничения систем и ее пяти направляющих, об идее бережливого мышления (Lean Thinking), которая определяет ненужные действия как экономические затраты, а также о некоторых вариантах, сводящихся к определению и снижению вариативности. Возможны и другие модели. Уже проходят эксперименты с такими моделями, как теория реальных опционов и управление рисками. Ниже приводятся примеры, которые можно использовать как точку отсчета. Хотелось бы, чтобы вы взяли эти методы на вооружение, поскольку они действительно работают, а впоследствии расширяли горизонты знаний и изучали другие модели, позволяющие командам создавать усовершенствования.

Бутылочные горлышки, устранение потерь и снижение вариативности

Каждая из этих моделей совершенствования подробно исследовалась и разрабатывалась в соответствующей области знаний. В каждой из них присутствует свой стиль представлений о теории непрерывного совершенствования. В Канбане я постарался синтезировать все три школы и дать обзор того, как выявлять возможности совершенствования и реализовывать усовершенствования при внедрении каждой модели.

В каждой из трех школ, описанных выше, есть группа лидеров, конференции, собственный набор знаний и опыта, группа последователей. Любая компания может влиться в одну или сразу в несколько таких школ. Преимущество в данном случае – это умение показать, как Канбан-метод может открыть возможности совершенствования в любимом стиле вашей организации. Широкий набор парадигм для улучшения и инструментов, из которых можно выбрать, должен обеспечить высокий уровень гибкости при изменениях. Те, кто хорошо знаком с методологиями непрерывного совершенствования, могут пролистать эти страницы и перейти сразу к главе 17. А всем, кому интересен анализ доступных методов, а также сведения из литературы и истории, оставшаяся часть главы будет полезна.

Теория ограничения

Теория ограничения была разработана Элияху Голдраттом и опубликована впервые в уже упоминавшемся бизнес-романе «Цель» в 1984 году. За последние 25 лет вышло несколько редакций «Цели», в последних из которых была более четко обрисована теоретическая структура, известная как «пять направляющих шагов».

Пять направляющих шагов – основа непрерывного совершенствования в теории ограничений. Это так называемый процесс непрерывного совершенствования (POOGI, Process Of OnGoing Improvement). Теория ограничений (или TOC) вообще полна аббревиатур. Как ни странно, пять направляющих шагов – исключение. Эти названия не сокращаются до ПНШ.

В 1990-е годы в рамках теории ограничений разработан метод анализа глубинных причин и управления изменениями, известный как мыслительные процессы (он же TP, Thinking Processes). Причина в осознании консультантами, придерживающимися ТОС, того факта, что их ограниченный успех в работе с клиентами вызван сопротивлением изменениям и недостаточно умелым управлением ими.

Казалось, что пять направляющих шагов успешно работают только с проблемами потока, а многое из того, что возникает на рабочем месте, не слишком вписывается в эту парадигму. Так возникли TP. Профессиональная подготовка и программа обучения для консультантов по ТОС сместилась от использования пяти направляющих шагов и применения этой концепции (например, «барабан-буфер-канат») к использованию ТР. Поэтому многие члены сообщества, говоря о ТОС, имеют в виду ТР, а не пять направляющих шагов. Бывая на конференциях по ТОС, могу с уверенностью сказать, что использование пяти направляющих шагов кажется сейчас своего рода утраченным искусством.