Читать книгу "Великие, а не большие - Бо Берлингем"

Но у этого варианта есть и изнанка – два вида обязательств, которые возникают при организации плана ESOP. Во-первых, обычно приходится занимать деньги, чтобы выкупить акции у основателей. ESOP получает акции только при выплате этого кредита. Долг может стать тяжелым бременем для компании, иногда неподъемным. Второй вид обязательств может быть еще опаснее, в основном потому, что его часто упускают из виду. Рассматривая возможность ESOP, люди часто забывают: если все получится как нужно, то в будущем акции этих сотрудников-собственников могут стоить дорого, а ведь когда-нибудь они будут увольняться, и их акции нужно будет выкупать. Если у компании нет плана по выкупу их доли, то ей придется искать покупателя; тем самым перечеркивается по крайней мере одна из целей организации ESOP – сохранить право собственности на компанию в руках работающих там людей.

Так случилось, что двум представителям нашей выборки – ECCO и Reell Precision Manufacturing – уже пришлось разбираться со сложностями преемственности в компании с планом ESOP. Каждая из них организовала план ESOP в 1980-е. К 2004 году ESOP в ECCO был мажоритарным акционером (58 % акций), а в Reell – крупнейшим (42 %). К тому времени обе компании уже однажды прошли процесс передачи власти и не просто ожидали повторения этого процесса, а готовились к нему.

В главе 5 мы уже рассмотрели смену руководства в ECCO, когда после первого инфаркта в 1993 году основной владелец Джим Томпсон передал должность президента и директора по операционным вопросам своему партнеру и шурину, Эду Циммеру, оставшись СЕО. Через два года у Томпсона случился второй инфаркт, который в итоге привел к операции на открытом сердце, из-за чего он стал еще реже участвовать в работе ECCO. «Вплоть до операции я приходил на еженедельные собрания руководящей команды и ежегодные совещания по планированию, – вспоминал Томпсон. – Это не приносило пользы ни мне, ни им. Порой я проявлял нетерпение. Я жаловался группе руководителей, что мы недостаточно быстро решаем очевидные проблемы. Например, мы выявляли проблему с качеством или отправкой груза по неправильному адресу. Ее было нетрудно решить, просто от людей требовалось больше сосредоточенности. Мне казалось, что мы сможем быстрее решить эти проблемы приказным путем, чем собирая комитет и вырабатывая единое мнение. Наверное, дешевле позволить людям разобраться самим, чем заставлять их учиться у кого-то, но для меня это трудно. Поэтому я и не сижу в том здании. Меня это слишком удручает. У нас с Эдом разные стили работы, и мне понадобилось много времени, чтобы понять и принять этот факт. В любом случае компании лучше с Эдом. Мне больше не нужно бороться с постоянным стрессом, и Эд сделал колоссальный вклад в мой собственный капитал. При нем результаты лучше, чем были при мне, и я не хочу их портить. Лучше я буду радоваться росту своего капитала, чем загнусь во время спора о том, как поступить правильно».

К 1999 году компания шла вперед на всех парах, и Томпсон отступил еще на один шаг, став председателем и директором и передав Циммеру должность СЕО. В то же время он начал задумываться над вопросом, который, несомненно, должен был привести к запутанным и серьезным последствиям для компании: что делать с его акциями? Томпсону все еще принадлежал 51 % находившихся в обращении акций, и он боялся, что после его смерти на жену ляжет тяжелый груз ответственности за решение, что делать с его контрольным пакетом. Кроме того, Томпсон вполне мог бы продать его, пока здоровье еще позволяло ему насладиться полученными доходами. Но тут возникал вопрос: кому?

Потенциальных покупателей хватало, включая множество компаний – местных и иностранных, – которые с удовольствием заполучили бы сеть дистрибуции ECCO и рассматривали качественные, разработанные в тесном контакте с клиентами сигналы заднего хода и проблесковые маяки как прекрасное дополнение к их собственным продуктам. Как минимум семь таких кандидатов регулярно связывались с Циммером или Томпсоном, чтобы выяснить: «Ребята, вы уже готовы?»

«Пока нет», – отвечали те и меняли тему.

Был и другой вариант: Томпсон мог продать свои акции плану ESOP. Прибегнув к так называемому ролловеру 1042 (по названию статьи 1042 Налогового кодекса США), он мог получить отсрочку налогообложения дохода на прирост капитала при такой продаже – при условии, что у ESOP в итоге оказалось бы в собственности более 30 % акций компании. Вообще-то Томпсон хотел продать гораздо больше – не все свои акции, но достаточно, чтобы сделать план ESOP мажоритарным акционером. Из-за такой отсрочки налога предложение со стороны должно было бы на 25 % превышать предложение плана ESOP, чтобы Томпсон получил такую же экономическую выгоду.

Были и другие соображения. Во-первых, сын Томпсона, Крис, пришел в ECCO в 1993 году, проработав пять лет в компании, занимавшейся дистрибуцией электроники в Сиэтле. Там он за три года поднялся с позиции временного сотрудника до финансового директора и в 24 года стал самым молодым членом совета директоров компании – где-то на 30 лет моложе остальных. В ECCO многие считали его вероятным преемником Циммера – при условии, что компания останется независимой. Никто не брался делать прогнозы на случай, если бы ее приобрела другая организация. Томпсон хотел дать сыну шанс сравняться с ним в достижениях, а для этого нужно было продать свои акции плану ESOP. С другой стороны, ESOP пришлось бы тогда занимать около 5,1 миллиона долларов для приобретения его акций, и Томпсона беспокоила возможность обременить компанию непосильным долгом. Он никак не мог решиться, взвешивая плюсы и минусы каждого варианта. «Я сказал папе, что он может больше заработать, продав акции стратегическому покупателю, – вспоминал Крис. – Я сказал: “Не стоит отказываться от этого решения ради меня”». От Циммера Томпсон слышал примерно то же.

В итоге Томпсон выбрал вариант с планом ESOP. «Это было сочетание финансовых, эмоциональных и личных соображений, – пояснил он. – Я мог сделать Криса своим преемником и позволить ему испытать удовольствие от управления независимой компанией. Лично я всегда хотел быть независимым, как, наверное, и все. Некоторые возразили бы: “Я бы лучше стал богатым. Не хочу, чтобы мне пришлось гарантировать погашение таких долгов, а потом занимать еще, чтобы выкупать доли уходящих акционеров в будущем”. Иногда я думаю: когда вы взваливаете на ESOP долги, то запускаете цикл кредитов и выплат. Меня беспокоит, что я, возможно, взвалил на компанию бремя, которое принесет ей неприятности в будущем, хотя я попытался этого избежать, не продав все свои акции. Не знаю, что я сделал бы, если бы кто-то предложил мне по 200 долларов за акцию вместо 100. Но нынешнее положение компании меня устраивает. Мне не нужно больше увеличивать свое состояние».

При таких сделках всегда есть риск, что беспринципные собственники используют компанию в своих интересах, нагрузив ее неподъемными долгами, рано выведя из нее свои средства и оставив сотрудников расхлебывать эту кашу. ECCO позаботилась о том, чтобы при этой сделке их нельзя было обвинить ни в чем подобном. «Мы устроили тщательную контрольную экспертизу, чтобы убедиться, что ESOP сможет погасить этот кредит, – сказал Циммер. – Это был самый полный анализ, который мы проводили в своей истории. У всех был юрист: у Джима, выступающего в роли продавца, у меня – представляющий компанию; у нашего финансового директора, Джорджа Форбса, – представляющий план ESOP. И еще банк». Но оказалось, что им не о чем беспокоиться. Компания смогла выплатить долг так, что это не оказало заметного влияния на ее прибыльность.