Читать книгу "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский"

Сталкеры, возглавляющие трансформационные усилия, должны найти способ обратить акционеров в суровую реальность цифровой эпохи: вы не можете противостоять разрушению отрасли, не рискуя потерять всё. В современном бизнесе трансформация – необходимость, а не выбор (вспомним высказывание Деминга о том, что никто не заставляет вас выживать). И чем позже она инициируется, чем более комфортной выглядит для всех участников, тем выше вероятность полного провала. С другой стороны, потенциал роста огромен: просто взгляните на графики рыночной капитализации ключевых цифровых игроков.

Типичным примером цифровизации путем инвестирования вдали от основного бизнеса является компания Naspers из Южной Африки. Медиакомпания с более чем столетней историей превратилась в одного из самых успешных цифровых портфельных инвесторов – и цифрового лидера развивающихся рынков. Основанная в начале 1910-х годов компания доминировала на родном рынке СМИ, но в 1990-х, когда продажи газет и книг пошли на убыль, она была вынуждена искать новые стратегические направления.

Практически каждый издатель в мире находился в том же положении, но мало кто оказался столь же дальновидным. Интернет оставался новинкой, и многие наблюдатели предсказывали, что пройдет много лет, прежде чем он по-настоящему придет в третий мир. Однако Naspers рано начала инвестировать в онлайн на внутреннем рынке, создав компанию – интернет-провайдера уже в 1997 году. Она также вышла за границы родной географии, инвестировав в 2001 году около $ 36 миллионов в малоизвестную китайскую интернет-компанию второго эшелона. Это был Tencent. Это оказалось одной из лучших сделок, когда-либо совершенных даже в интернет-индустрии, где есть немало примеров суперуспешных инвестиций. Популярность онлайн-мессенджера Tencent и приложения для смартфона WeChat взлетели в последующие годы так, что доля Naspers в компании в настоящее время оценивается примерно в $ 40 миллиардов.

Это была не просто одноразовая удачная сделка. Naspers намеренно искала инвестиционные возможности в интернет-секторе на развивающихся рынках по всему миру. Другая крупная сделка была заключена в России, приобретение доли в DST Holdings, контролировавшей Mail.ru, ВКонтакте, Одноклассники и крупные компании по разработке мобильных игр. Сейчас капитализация Naspers составляет более $ 120 миллиардов долларов, шестое место в мире среди интернет-компаний, с мая 2015-го это самая дорогая компания Африки – континента, богатого алмазами, золотом и нефтью.

Можно вспомнить, что удачные инвестиции были единственным, что спасло акционеров Yahoo! от болезненных финансовых потерь – хотя и не спасло от унижения потери операционной части бизнеса. Значит ли это, что ваши инвестиции всегда должны быть далеки от основного бизнеса – географически или индустриально? Нет, не совсем. Далеко или близко – ложный критерий, независимо от того, что говорит по этому поводу традиционная наука управления. Реальное направление для вашего портфеля инвестиций – попадание в области с потенциалом экспоненциального повышения потребительской ценности. В этом случае монетизация ее в экспоненциальный рост бизнеса будет чисто технической, хотя важной и сложной задачей. Чтобы не упустить возможности, предлагаемые клиентской базой, нужно сначала изменить способ, которым ваша компания создает продукты. Вам нужно новое поколение менеджеров.

Создайте техноменеджеров

Одна из ключевых сильных сторон «единорогов» – их умение работать на основе «плоских» и гибких команд. Это необходимо для ускоренного вывода на рынок новых продуктов и также позволяет снизить затраты. Преимущество, которое «единороги» имеют в выручке на одного сотрудника, позволяет делать больше инвестиций в расширение бизнеса. Небольшие и плоские команды также позволяют чаще принимать более сильные решения. Корпорация-«носорог» никогда не преуспеет в трансформации, если ей не удастся достичь этой неиерархичности и гибкости.

Тем не менее нельзя просто пойти и уничтожить существующие уровни иерархии, не уничтожив их основание: разделение экспертизы. Как мы уже говорили, корпорации живут в мире узкой специализации, где роли строго ограничены. Чтобы вырваться из этого мира, нужно развить новый класс людей, которые будут ежедневно выполнять операции техноменеджеров, создающих продукт на основе объединения глубокой технической экспертизы и достаточной исполнительной власти.

В экономике сегодняшнего дня каждый менеджер должен быть технологическим специалистом, а также владеть навыками глубокого анализа данных. Делегирование технической и аналитической работы экспертам – с последующими бесконечными итерациями проектов и бизнес-планов – теперь недоступная роскошь. Постоянное улучшение продуктов в стремлении к конечной потребительской ценности основано на принятии решений с помощью данных, для него необходимо, чтобы все люди на ключевых постах свободно владели современными аналитическими методами. А также предвидели детали исполнения решений, которые они принимают. Мы видели на примере HBO Now успешный запуск продукта ИТ-директором, занимавшим исполнительную должность вице-президента. Если бы разработка продукта осуществлялась в рамках процедур R&D прошлого века, компания вряд ли вышла бы с таким сильным конкурентным предложением, блестяще реализованным с точки зрения технологии.

Не менее важно, чтобы каждая стратегическая область получила полномочную и целеустремленную команду со своим представительством в совете директоров. Это может несколько увеличить затраты и привести к сложным дискуссиям на высшем уровне, однако создание команд всегда лучше, чем создание уровней иерархии. Группа, которой надо пронести свою идею через несколько этапов иерархии, вряд ли придет к чему-то действительно радикальному; если же это случится, маловероятно, что она сможет отстоять свою идею до стадии полномасштабной реализации. Поэтому когда Сбербанк начал рассматривать искусственный интеллект в качестве основной области развития бизнеса в ближайшие годы, возглавить все связанные с ИИ программы поручили члену основной управленческой команды, продвинув его на пост старшего вице-президента.

Это дает еще один важный урок: при каждой возможности продвигайте сталкеров, которые будут осуществлять трансформацию изнутри вашей компании. Покупка звезд на рынке – часто с их проектами, становится популярной идеей. В сделке Walmart-Jet.com многие ожидания были связаны просто с появлением харизматичного Марка Лора, которому предстояло возглавить цифровое развитие розничного гиганта. Однако такое приобретение связано с рисками культурного несоответствия. По словам одного критика: «Во-первых, это невероятно дорого; Yahoo! заплатила $ 30 миллионов за Summlly, закрыла ее и уволила всех, кроме трех служащих, оставив только Ника Д’Алуазио и двух других. Это $ 10 миллионов на человека. И даже когда покупки «дешевы», они всё еще дороги: тридцать один сотрудник Xobni стоит $ 1,3 миллиона каждый. Также купленные команды видят, как убивают их продукты. Это болезненный опыт… Я слышал о многих купленных инженерах в Кремниевой долине, которые просто ждут своего времени, пока не истечет срок контракта, а затем планируют снова действовать самостоятельно»[174]. Само собой разумеется, приобретение сотрудников также разрушает моральный дух вашего действующего персонала, стимулируя лучших из них к тому, чтобы поискать удачи в других местах.