Читать книгу "Наука общения. Как читать эмоции, понимать намерения и находить общий язык с людьми - Ванесса Эдвардс"

В колонке «Даем» отметьте то, что вы часто даете. В колонке «Получаем» — ресурсы, которые вы часто берете.

Во время любого взаимодействия мы и даем каждый из этих ресурсов, и получаем. Например, мы можем угостить друга обедом, если нам нужно с ним поговорить и спросить совета (даем деньги и получаем информацию). Или похвалить коллегу, после того как он помог нам закончить вовремя проект (даем статус, получаем услугу).

Нам нужны все шесть ресурсов, но обычно мы хотим получить то, в чем испытываем особую необходимость, и отдаем то, чего у нас с избытком. Посмотрите на пункты, которые вы отметили. Что верно для вас?

Обычно, если речь заходит о таких нематериальных ресурсах, как любовь, услуга, информация, мы отдаем именно то, чего нам самим больше всего хочется. Мы можем страстно желать любви и щедро одаривать ею всех вокруг — даже если они этого не заслуживают. Или мы страстно желаем быть в курсе событий и потому сплетничаем, надеясь, что нам расскажут что-нибудь интересное. Похоже на вас?

Такой обмен ресурсами — основа любого взаимодействия. Недопонимание в паре может стать причиной излишней напряженности и даже привести к расставанию. И вот почему.

• Могущество. Фоа считает, что его можно измерить количеством ресурсов, которые вы способны дать другим. Деньги, безусловно, элемент власти, но и любовь — тоже.

• Потребности. Мы можем использовать теорию ресурсов, чтобы лучше удовлетворять потребности окружающих. Если вам, скажем, нужно подбодрить коллегу, постарайтесь понять, ценит ли он информацию (любит ли учиться, получать новые профессиональные навыки) или скорее работает ради денег (более высокой зарплаты, бонусов, финансовых стимулов).

• Безопасность. Отношения усложняются, когда обмен ресурсами неравнозначен в течение долгого времени. Возникают напряженность, чувство вины, негодование. Всем известно, что романтические отношения потихоньку затухают, если один из двоих вкладывается в них сильнее, отдает больше любви. Это приводит к обидам и возмущению. А тот, кто постоянно берет, может ощущать, что ему не хватает воздуха в отношениях, он задыхается. То же касается и работы: когда руководитель дает подчиненным такой ресурс, как деньги, он надеется, что они будут производить продукт (вещи). Если он окажется недостаточно щедр, сотрудники рассердятся. Если же они будут производить недостаточно, рассердится руководитель.

Баланс одинаково важен и в личных, и в профессиональных отношениях. А потребности других людей в ресурсах не всегда таковы, как вы их себе представляете.

Поиск ценностей

Однажды по улице шел мужчина с восьмилетней дочкой. Они завернули за угол и увидели маленького мальчика, рядом с которым стояла большая плетеная корзина. В руках он держал табличку с надписью «Продаются щенки».

Прежде чем мужчина опомнился, девчушка подбежала к корзине и, вытащив одного из щенков, прижала его к груди. «О боже, похоже, я попал», — подумал мужчина.

Он повернулся к мальчику: «Сынок, за сколько отдашь?» «Понимаете, сэр, это лучший, самый славный щенок на свете. Он стоит тысячу долларов», — ответил маленький продавец. «Тысячу долларов! — воскликнул мужчина. — С ума сойти! А ну-ка, подумай хорошенько и сбавь цену — я куплю его».

«Извините, сэр, но этот щенок лучший в мире. И он стоит тысячу долларов», — повторил мальчуган.

Мужчина торговался еще минут двадцать, но так и не добился своего. Он решил, что удача ему улыбнется, если он придет сюда без дочери, которая уже и так билась в истерике.

На следующий день он вернулся один. Рядом с мальчиком по-прежнему стояла корзинка, в которой мирно посапывал щенок. Мужчина обратился к маленькому продавцу: «Так, так, так. Похоже, никого не заинтересовал щенок за тысячу долларов. У тебя был целый день, чтобы сделать выводы. Можешь предложить мне более выгодные условия?»

«Нет, сэр, щенок по-прежнему стоит тысячу долларов, потому что это лучший щенок на свете», — ответил мальчик.

Спустя еще десять минут подобных разговоров мужчина ушел с пустыми руками. А через несколько недель увидел мальчугана на детской площадке. Тот играл в баскетбол с друзьями. Мужчина окликнул его: «Эй, малыш, ну что, удалось продать щенка?»

Мальчик подбежал ближе: «Конечно, удалось».

Мужчина был поражен: «Правда? И ты продал его за тысячу долларов?»

«Да, — был ответ. — Одна девочка обменяла его на двух котят, которые стоили по пятьсот долларов»[134].

Эта история о том, что ценность — в глазах смотрящего. Думая о ценности чего-то, мы обычно представляем себе денежный эквивалент. Но есть и другая, субъективная валюта. Для мальчика два котенка по пятьсот долларов были гораздо ценнее, чем чек на тысячу долларов. Эта история подводит к формулировке простой, интуитивно понятной хитрости: если вы знаете, что движет человеком, вам проще с ним общаться.

Каждый из нас ориентирован на одну из шести категорий ресурсов. Я называю ее первичными ценностями, и это последний слой матрицы.

ХИТРОСТЬ № 9. ПЕРВИЧНЫЕ ЦЕННОСТИ

В основе решений, поступков и желаний человека лежит мотивация.

Уровень 1. Вспомните черты характера, о которых мы говорили. Каков их уровень у вашего собеседника: высокий или низкий? Уровень 2. На каком из пяти языков признательности он говорит? Уровень 3. Какая первичная ценность им движет?

Ответив на все эти вопросы, вы подберете ключ к человеку. У меня есть такой ключ для каждого знакомого — и у большинства из них есть ключ для понимания меня. Такие матрицы — все равно что самоучитель «Как выучить польский за 10 часов», только для отношений.

Итак, разберемся, как подбирать ключ к последнему уровню матрицы.

Поиск первичных ценностей

Несколько лет назад я проводила в нашей лаборатории эксперимент под названием «Пятьдесят оттенков неловкости». Мне было интересно понять, как, где и почему человек испытывает неловкость во время общения.

Принцип был прост: мы попросили сотню участников со всей страны — 50 мужчин и 50 женщин разных возрастов — какое-то время вести «социальные дневники». В течение семи дней участники давали короткий комментарий по поводу своих встреч, занося его в простую таблицу.