Читать книгу "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - Клаудио Фернандес-Араос"

Статистики показали, что в такой ситуации лучшей стратегией является «правило 37 процентов». Визирю следует спросить первых 37 девушек и запомнить наибольшую цифру приданого, которую назовет одна из них (обозначим эту цифру как Н). После этого, начиная с тридцать восьмой по счету девушки, он должен остановиться на первой, назвавшей цифру больше, чем Н. Так визирь обеспечит себе наивысшую вероятность правильности выбора и возможность сохранить голову на плечах.

Но «правило 37 процентов» имеет и очевидные ограничения. Во-первых, чтобы сделать окончательный выбор, вам надо провести как минимум 38 интервью (т. е. 37 + 1) из ста возможных, на самом же деле – наверняка больше. А если ваша база насчитывает 1000 кандидатов? У вас найдется время, чтобы оценить (как минимум!) 371 из них?

Некоторые исследователи рассматривали эту проблему под рубрикой «быстрое и экономичное принятие решений», пытаясь найти способы достижения лучших результатов на гораздо меньшей выборке кандидатов. Одна из групп, исповедующая принцип «меньше – это больше», обнаружила, что более простые правила, например «проверь дюжину» (то есть проанализируй 12 кандидатов и после этого начинай сравнивать следующих с лучшими из предыдущих), не только намного более экономичны (с точки зрения количества проанализированных кандидатов), но и более действенны{157}. Конечно, это правило не максимизирует вероятность выявления лучшего кандидата, но оно позволяет найти кандидата с наивысшей ожидаемой ценностью и при этом снижает вероятность откровенно неудачного выбора. Интересно, что правило «проверь дюжину» работает не только на выборках в количестве 100 кандидатов, но и на пулах в несколько тысяч человек.

В этих изысканиях нет ничего удивительного, если принять в расчет статистику экстремальных величин. Если вы возьмете случайную выборку из нормального распределения, ожидаемая величина максимума будет расти с ростом размера выборки. Однако когда выборка будет достаточно большой, ожидаемая величина максимума уже не будет заметно расти с ростом размера выборки. Если вы рассмотрите стандартное нормальное распределение (у которого среднее значение равно 0 и стандартное отклонение равно 1) и возьмете выборку размером 1, то ожидаемое значение по определению будет равно 0. По мере роста размера выборки можно посчитать и ожидаемую величину максимума в этой выборке. Если мы возьмем очень большую выборку, то ее максимум, скорее всего, окажется в районе 2 (число 2 по определению равняется двум стандартным отклонениям от среднего, что в нормальном распределении должно случаться с небольшой вероятностью).

На рис. 6.3 показана ожидаемая величина максимума такого распределения в зависимости от размера выборки. Как видно, выборка размером 10 экземпляров дает ожидаемую величину, близкую к 1,6, что не так уж далеко от практического максимума (т. е. 2). Это объясняет действенность стратегии «проверь дюжину» в ситуации выбора кандидатов из очень большого пула.

Рис. 6.3. Ожидаемая величина максимума стандартного нормального распределения

Но ведь у них тоже есть выбор?

Не стоит думать, однако, что, рассмотрев 12 кандидатов, вы можете успокоиться. К сожалению, все не так просто, поскольку мы имеем дело с взаимным выбором. Иными словами, человек, которого вы выбираете, должен также выбрать вас.

Если среди ваших кандидатов в среднем только один из пяти может заинтересоваться работой, которую вы предлагаете, то правило «проверь дюжину» превращается в правило «проверь пять дюжин». В области брачных отношений проблема взаимного выбора была проанализирована ABC Research Group{158}. Как оказалось, оптимальной стратегией для выбора одного партнера является оценка двадцати кандидатов.

Однако и здесь есть свой нюанс. В области брачных отношений вам следует оценить свою собственную привлекательность, используя два вида обратной связи от представителей противоположного пола: предложения и отказы. Другими словами, когда человек, которого вы считаете привлекательным, делает предложение вам, можно повысить свой максимальный желаемый уровень требований к кандидату. И наоборот, когда не самый привлекательный для вас человек отвергает ваше предложение, вам следует снизить свой максимальный желаемый уровень требований к кандидату. После «пубертатного периода», во время которого у вас происходит около 20 таких взаимодействий с целью сбора отзывов об уровне привлекательности ваших предложений, вы уже должны быть в состоянии выбрать и привлечь одного из лучших потенциальных партнеров, еще не чувствуя усталости от процесса!

Если это перевести на язык подбора персонала, то нет необходимости искать 100 кандидатов – достаточно примерно 20, если, конечно, вы ведете поиск разумно и делаете выводы из обратной связи с рынком труда.

Отыскать внутренних кандидатов

Давайте вспомним о наших великих ученых, решивших связать себя узами брака, – Кеплере и Дарвине. Успешный второй брак Кеплера был результатом систематического исследования одиннадцати внешних вариантов – двухлетнего труда, полного ошибок и разочарований. А вот Дарвин выбрал «внутреннего кандидата» (свою кузину Эмму) и был не менее Кеплера успешен в своем выборе, который оказался притом весьма продуктивным. Вы можете прийти к выводу, что лучшие кандидаты находятся «под боком», в пределах вашей организации, и во многих случаях окажетесь правы. Даже если вы решите провести сопоставление с внешним рынком, чтобы оценить все возможные альтернативы, вам следует потратить достаточно времени и усилий, чтобы обязательно выявить потенциальных внутренних кандидатов.

К сожалению, многие компании либо не имеют надлежащих планов преемственного замещения позиций, либо не пользуются ими в решающий момент. Как уже отмечалось, согласно заключению Центра творческого лидерства, планы замещения являются последним по частоте использования источником информации о потенциальных кандидатах на руководящие должности. Они использовались только в 18 % случаев{159}.

А чем вы занимаетесь в оставшихся 82 % случаев? Один из ответов – обсуждения с коллегами (52 %). В действительности рекомендации коллег могут быть весьма полезны. Когда бывший CEO GE Реджинальд Джонс спрашивал ключевых руководителей корпорации, кто должен заменить его, если он погибнет в авиакатастрофе, чаще всего слышал в ответ: «Джек Уэлч», – согласитесь, достойный выбор!