Читать книгу "Принцип Касперского: телохранитель Интернета - Татьяна Костылева"

Я занимался самыми разными вещами, я и код писал, я и техподдержкой работал, и пиарщиком работал, и пресс-релизы писал, я работал, да я работал менеджером по пиару, и главным “дятлом” был лет 15. Потом я все это отдавал. Периодически нос засовываю и смотрю, как там, все ли нормально, какие проблемы есть. Если проблемы есть, что будем делать. Иногда решение очень простое, быстрое, иногда затягивается на годы, прежде чем удается найти правильный ответ. Причем это как управленческие проблемы, так и технологические.

Самое эффективное управление – это когда сотрудник сам догадывается о поручении, которое я собираюсь ему дать.

Я стараюсь двигать процессы так, чтобы люди, которые этими процессами занимаются, сами принимали правильное решение, чтобы не нужно было их контролировать.

Вот отдел пиара, с ними мне приходится работать постоянно, много, мне не нужно их контролировать. Там как-то были заданы какие-то вектора в самом начале. Когда есть какая-то задача, есть какой-то вопрос, то я гарантирую, что у нас есть одинаковый ответ на этот вопрос. Они ответят на этот вопрос за меня и сделают это лучше, чем я.

Я всегда старался избегать единоличных решений. Я всегда старался избегать применения власти. Я старался найти консенсус.

Я всегда старался избегать конфликтов. Конечно, всех избежать невозможно, но когда возникает конфликт, я всегда пытался найти вариант решения, который предлагаю не я, чтобы те сами предложили вариант решения, с которым я согласен. А если я не прав, чтобы меня переубедили в том, что я не прав. Я одновременно прокачиваю разные варианты, смотрю разные мнения, я очень часто сомневаюсь, правильно или не правильно, слушаю мнения других, и очень часто мнение других влияет на меня.

Если я четко не уверен, если я в чем-то уверен, а уверенность ко мне приходит, если это задачка сложная, проблема серьезная, то могут уйти месяцы, хожу, гуляю, вечно гуляю по лесу, и у меня крутится, крутится, и оно постепенно полируется, шелуха отбрасывается, и в конце концов кристаллизуется некоторая идея. Мнение мое относительно чего-то.

Потом, если я на сто процентов уверен, ну на девяносто девять процентов уверен в правильности этого данного конкретного постулата, я потом буду его пропагандировать, убеждать, буду его продавать всем подряд. Если я увижу, что есть какое-то сопротивление, с которым я не могу противостоять, не могу повернуть в свою сторону, то да, тогда я буду применять жесткие меры.

Мои тактические действия, когда требуется немедленная реакция, не всегда успешны. Теряюсь, наверное. Зато, если есть время подумать, все получается. На принятие особо важных решений и консультации с правильными людьми порой уходят месяцы.

Большая часть решений рождается коллегиально. Я – стайер, не спринтер, а еще точнее – лидер. Чую, куда дует ветер, что произойдет через год или два, где будет индустрия и где в ней должны быть мы. Выбираю пути и средства для достижения поставленных целей.

Есть у нас специальный комитет, маленький совсем, три человека, которые смотрят ключевые фигуры при их назначении. Мафия должна знать всех.

Люди, которые управляют деньгами компании, а денег там очень много, я им доверяю на 200 процентов.

Некоторые из них работают со мной больше десять лет. Есть пятнадцать-двадцать человек в компании, с которыми у меня очень доверительные отношения, и которые являются моими главными рецепторами. Должно пройти три-пять лет работы в компании, чтобы я начал доверять человеку.

При этом я очень доверчив. Я доверчив, влюбчив, в людях разбираюсь очень плохо. Но если прошло три-пять лет, и я с человеком работаю, и я его изучаю, вот после этого я могу быть в нем абсолютно уверен. Но с первого взгляда у меня обычно бывает случайное мнение, и я об этом знаю, и я эту зону стараюсь обходить.

Я действительно не реализую всего себя по одной простой причине: мне не хватает людей, которым можно было бы накидать идеи. Народу полно, а людей не хватает.

Самое больное и обидное – это расставаться с близкими людьми, расставаться с идеей, которая родилась и которую просто некому делать. Идея – она как человек, когда с ней расстаешься – очень и очень больно. Было такое, расставался, некому делать.

За что я люблю свою работу: у меня каждый раз разные задачи. Такие возможности есть у всех в компании. Где-то не сработался, либо ему надоело заниматься одной и той же работой, переходи в другое подразделение, и занимайся совершенно другими задачами. Это даже не удержание, это – развитие.

Зарплаты нормальные и у сотрудников, они мне не жалуются. Я вас уверяю, зарплаты у нас рыночные. Еще есть и бонусы, и премии, и в отпуск отправляем, и выводим перед строем и говорим, вот молодец. Все кричат – ура! В прошлом году на дне рождения компании было аж двадцать четыре номинации. По денежным причинам не уходят ребята, бывает, уходят, потому что тяжело работать, бензин кончился. Уходят иногда по природной лени.

Я очень люблю пробежаться по компании, просто с людьми поговорить, с кем попадется.

В деятельности компании обнаруживаются четыре вида вирусов: роста, противоречия, разочарования и слухов. По мере роста любая компания меняет структуру управления. Тем, кто выжил, повезло, значит, они что-то сделали правильно. Нам, например, повезло два раза: в конце 1990-х, когда из маленькой фирмы (практически кооператива) вырос серьезный бизнес. Повезло и второй раз, когда мы стали расти вширь (эти этапы хорошо описаны в литературе по менеджменту). В отличие от других болезней, болезнь роста можно предвидеть. Можно проконсультироваться заранее у тех, кто через это прошел. Нанять опытных специалистов, которым доводилось сталкиваться с этой задачей. Конфликты между отцами-основателями были, есть и всегда будут. В России у таких конфликтов есть свои особенности: основатели компаний – обычно люди примерно одного возраста. Зачастую их взгляды на жизнь, на развитие бизнеса довольно похожи, и разногласия объясняются исключительно болезнями роста. Выход (испробованный и нами) – не перегружать взаимоотношения. Держать конфликты в рамках рабочих разногласий. Разочаровываться приходилось. Веришь в человека, долго надеешься, – вот-вот раскроется, заработает… а потом приходится расставаться. И сам в этом виноват: люди все разные, и иногда ты сам в этих людях ошибаешься. Слухи.

Тут как раз рецепт прост: больше информации. Хуже, когда слухи распространяются о вас. Особенно если дело касается взаимоотношений между основателями компании. Про нас, например, писали предостаточно. Но и здесь открытость помогает, могу вас заверить.

Компания должна приносить удовольствие. Ведь большинство людей ненавидят свою работу. А я люблю свою компанию. Думаю, и сотрудники к ней так же относятся.

Идеальная компания – это моя компания, расположенная в двадцати километрах по хайвею без пробок от международного аэропорта с регулярным сообщением в страны Западной Европы, Азии и США, расположенная в прохладном климате.

Мне кажется, лицо компании должно быть «загорелое», «наглое» и «стройное». У меня очень интересная жизнь. Круг общения – партнеры, клиенты. Еще персонал отелей, аэропортов, пунктов проката автомобилей. Мне приходится слишком много мотаться по миру, потому что нравится общаться. За год до 120 дней провожу в командировках, в которых бывает до 60 перелетов.