Читать книгу "Исследование действием - Билл Торберт"

Второй пример заставляет обратить особое внимание на то, что поразило нас во время прямого наблюдения за этими руководителями: за день их ритм жизни менялся невероятно. В этом конкретном случае модели поведения работа / игра сосуществуют одновременно. Этот руководитель высшего звена намеренно работает и живет в другом городе, а не там, где находится штаб-квартира его корпорации. Его офис занимает часть двух этажей большого викторианского здания. Остальное – его дом. Помещение на первом этаже – впечатляющий, но более-менее обычный офис для секретаря и приема посетителей. Внутренний офис включает неформальную зону отдыха, рабочий стол для совещаний на восемь-десять человек и личную ванную комнату. Из нее винтовая лестница ведет на второй этаж.

В комнате на втором этаже разместился большой мат для физических упражнений, одна стена занята стеллажами с книгами, есть диванная зона. Устройство громкой связи позволяет руководителю заниматься физкультурой или отдыхать, полностью расслабившись; при этом его речь по телефону звучит быстро и отрывисто. Он объясняет, что этот прием заставляет людей быстрее переходить к сути, а когда он начинает говорить медленнее, они сразу идут на сотрудничество, воспринимая изменение темпа речи как «повышенное внимание» к собеседнику. Даже в самые загруженные дни в офисе на первом этаже он выкраивает пару минут в час, чтобы подняться наверх и сделать несколько приседаний, отжиманий, несколько приемов из айкидо или поз йоги. По его словам, суть в том, чтобы совмещать работу и развлечения в соответствии с собственным ритмом жизни, не напрягаясь.

Мы заметили: этот руководитель вначале реагирует на каждую ситуацию в соответствии с темпом и логикой человека или группы, с которыми он взаимодействует. Затем он буквально «выворачивает разговор наизнанку» и предлагает пересмотреть тему с точки зрения другой логики. Два раза мы слышали, как он менял темп разговора по телефону с быстрого на медленный и переходил с текущих деловых вопросов к эмоциональной личной ситуации или исторической аналогии. При этом его голос завораживал и проникал глубоко в душу, так что человек на другом конце провода даже пускал слезу (он позже сам это подтвердил). Это были не просто деловые переговоры – одновременно налаживалось межличностное взаимодействие. Темп работы и жизни этого руководителя нельзя считать чисто индивидуальным: человек учитывает ритмы других и способен менять темп и фокус беседы или совещания.

Один из нас наблюдал такое незаметно трансформирующее лидерство на трогательном примере еще одного из шести руководителей – художника, предпринимателя и общественного деятеля, – когда тот кормил ужином своих трехлетних близнецов. На фоне детского лепета и непонятных звуков он вел кажущийся бессвязным урок арифметики и жизненного развития, источником которого были детские инициативы. Тот факт, что данный пример не связан с работой, говорит о том, что для Алхимика осознанность – не средство, а самоцель.

Но как узнать, каков наш темп жизни и как он взаимодействует с ритмами других людей, когда мы видим окружающий мир во всех его разнообразных проявлениях и наших уникальных взаимоотношениях? Найти свой ритм и темп – задача не столько личностная, сколько политическая и духовная. CEO, который выполнял физические упражнения во время работы, признался нам, что занимается особой формой духовной практики, рекомендующей прерываться среди дня на медитацию. Эти упражнения постоянно освежают контакты с четырьмя областями опыта и способствуют обучению на основе тройной петли обратной связи. Но он отказался описать их и назвать эту духовную практику, ссылаясь на то, что эта информация только для тех, кто «в теме».

Еще один менеджер, за которым мы наблюдали в конце 1980-х, – вице-президент шведского регионального отделения Всемирного банка. На его примере хорошо видно, как умело лавирует логика действий Алхимика среди разных вопросов на разных уровнях. В данном случае это внутриорганизационные вопросы аттестации персонала и внешние – поддержка политико-экономического развития бедных стран. В рамках масштабной реорганизации во Всемирном банке, где потерять место мог любой, подчиненные этого руководителя конкурировали с другими за то, чтобы вернуть или поменять свои текущие должности (было известно, что не менее 10 % персонала лишатся своих мест, поскольку в новой структуре будет меньше ставок). Руководитель шведского отделения только неделю назад вновь добилась назначения на свою должность. Сравнивая проблемы банка, связанные с развитием персонала и организационной трансформацией, с проблемами, чаще всего мешающими успеху программ для развивающихся стран, она попросила подчиненных, а также нескольких кандидатов, не входящих в ее команду, предложить методы устранения этой дилеммы и назвать коллег, наиболее компетентных в решении подобных задач. Она предложила отобрать лучших профессионалов для будущей группы. Поначалу большинство претендентов никого не выдвигали, явно считая, что это противоречит их интересам. Единственный, кто предложил своего кандидата, был тут же нанят на работу с объяснением причин такого решения (обратная связь), остальным претендентам сообщили об этом. Затем последовал болезненный процесс улучшения отношений между кандидатами (например, двух очень талантливых сотрудников, которые неважно ладили, попросили взять на себя управление подразделением, ранее имевшим другого руководителя, для усиления взаимодействия между подразделениями). Через три года новая группа имела один из двух наиболее успешных кредитных портфелей среди всех региональных групп.

Этот пример особенно наглядно показывает две характерные черты Алхимика: 1) активное внимание к аналогиям между личностным, групповым, организационным и внешнеполитическим уровнями развития; 2) использование собственной «харизмы» – духовной энергии личности – не для того, чтобы очаровывать сторонников и вызывать раболепское поклонение, а чтобы стимулировать их к участию в совместном исследовании действием.

Итак, отличительное свойство политических и духовных убеждений Алхимика – не избранная система традиционных или нетрадиционных убеждений (например, протестант-республиканец, еврей-демократ, язычник-анархист), а скорее постоянное исследование источника жизни и любви. В таблице 12.1 кратко описаны основные характеристики Алхимика. Чтобы подчеркнуть, что он берет на себя политические и духовные обязательства, требующие напряжения всех сил, мы приводим рассказ о жизни чешского драматурга, диссидента, возглавившего «бархатную революцию», президента Вацлава Гавела. В его истории вы встретите характерные черты Алхимика – переопределение духовного и уязвимую власть. Но, будучи диссидентом и творцом, а потом политиком и отцом-основателем, Гавел, вероятно, как никто другой служит примером добровольного существования в центре постоянного напряжения противоположностей. Мы видим в нем мастера абсурда и здравого смысла, катающегося на детском скутере вокруг президентского дворца в перерывах между работой над конституцией страны. Помимо подробной биографии, мы даем ее анализ, чтобы вновь вспомнить о жизни Гавела и бесперспективном социальном строе, при котором он постепенно открывал, оттачивал и применял свою трансформирующую власть.

Таблица 12.1. Характерные черты стиля управления, ассоциирующиеся с логикой Алхимика