Читать книгу "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган"

Тут я должен вас предостеречь: иногда предоставление особых условий труда приводит к проблемам с производительностью. Это объясняется тем, что сотрудники не всегда правильно себя оценивают, равно как и работодатели могут ошибаться в своих предположениях. Настойчивые просьбы «я хочу работать на дому» могут смениться жалобами «дома я не могу сосредоточиться, и все кончится тем, что я просто не выполню задание». Это вовсе не означает, что нужно аннулировать сделку, просто ее нужно пересмотреть. Если источник проблемы с эффективностью очевиден (например, как только человек начал работать на дому, его продуктивность резко снизилась), мудрый менеджер отменит прежнее соглашение, проведет новые переговоры и заключит новую сделку, которая устранит факторы, приведшие к проблеме.

Однако такое случается крайне редко, особенно с сотрудниками-«суперзвездами». Людям обычно очень нравится возможность настройки условий работы под их нужды, поэтому они упорно отстаивают и защищают соглашение, которое им удалось заключить. Если трудовые взаимоотношения базируются на результатах, совместной работе и подотчетности, такая самозащита почти всегда проявляется в форме исключительно высокой производительности. При гибком графике люди часто работают намного лучше просто потому, что им не хочется, чтобы возникли проблемы и вопросы, которые заставят кого-либо усомниться в том, что они достойны такой свободы. Когда людям предоставляют особые условия труда, они вдвойне стараются проявить себя с наилучшей стороны и сохранить свои привилегии. И скорее всего в ближайшее время не покинут компанию.

А как быть, если у менеджера недостаточно полномочий и ресурсов для удержания самых ценных сотрудников? Многие признавались мне, что им приходится в этом смысле очень туго. Один руководитель магазина крупной сети супермаркетов сказал: «Сотрудников на миллион долларов у меня нет. Но есть люди, которые для меня невероятно ценны. Например, наш менеджер по плодоовощным продуктам. И менеджер по деликатесам. Если я их потеряю, у меня возникнут большие проблемы. Но что я могу сделать, чтобы удержать этих “суперзвезд”, если мне приходится экономить буквально на всем?»

Действительно, если ресурсов и полномочий недостаточно, задача менеджера серьезно усложняется. Сконцентрируйтесь на постоянном поиске любых возможностей для удовлетворения потребностей «суперзвезд». И обязательно четко дайте всем понять, кому вы благоволите и почему, и что нужно сделать остальным, чтобы заслужить такое же отношение руководства.

Вот план, который был утвержден на корпоративном уровне и который упомянутый выше менеджер воплотил в жизнь как пилотный проект в своем магазине. Он поработал с начальниками отделов, своими «суперзвездами», над перераспределением их смет затрат на оплату труда. Они взяли все доступные деньги и обдумали, как высвободить средства для дополнительной компенсации самим себе и своим командам. Зарплаты в розничной торговле не очень высокие, так что помочь могла каждая мелочь. И для сотрудников это было очень важно. В итоге все менеджеры-«суперзвезды» сократили полторы полноценные ставки (шестьдесят часов в неделю) и разделили деньги между собой и остальными членами команды в виде сверхурочных. В итоге сотрудникам пришлось работать больше, но дополнительные часы оплачивались в полуторном размере, потому что их оплата была почасовой. Сокращению, разумеется, подверглись самые слабые члены команды. Без этих работников количество проблем заметно уменьшилось, стало меньше ошибок и недочетов, которые постоянно приходилось исправлять. Никто больше не приходил на работу, чтобы просто отбыть свою смену. Коллектив сплотился, усилилась взаимная поддержка. Теперь всем приходилось работать больше, что несколько усложнило жизнь сотрудникам. Но они начали намного лучше понимать друг друга и при необходимости с большей готовностью подменяли один другого. И всем, конечно, очень нравилось, что они могут приносить в семьи довольно существенные дополнительные суммы.

Благодаря этому плану наш главный менеджер заметно сократил отток персонала в отделах, где реализовывался пилотный проект, и сохранил всех четырех менеджеров-«суперзвезд», которых со временем повысили до директоров магазинов в этой сети супермаркетов. Это была огромная победа для всех.

Не ждите, пока «суперзвезды», так и не дождавшись от вас вопроса «Что мы можем сделать, чтобы удержать вас?», начнут подумывать об уходе на другое место. Начните задавать этот вопрос в первый же рабочий день «суперзвезды» и делайте это постоянно. Означает ли это, что вы как менеджер должны стараться выполнить любые пожелания и требования всех своих подчиненных? Нет. Зачем вам это? Но ради лучших из лучших делайте все, что в ваших силах.

На регулярных личных встречах говорите не только о том, что вам нужно от собеседника, но и о том, что ему нужно от вас. Сотрудники должны знать, что вы понимаете, чего они хотят и в чем нуждаются, что они вам небезразличны, что вы намерены постоянно помогать им получить больше обычного. Но тут чрезвычайно важно не давать пустых обещаний и не вселять ложные надежды. Если сотрудник говорит о совершенно нереалистичных потребностях и желаниях, сразу дайте ему об этом знать, чтобы он мог их соответственно скорректировать. Помогите людям увидеть, что для них доступно, а что нет.

Иногда менеджер может без особого труда дать подчиненному то, о чем тот мечтает. Но для этого необходимо знать, в чем нуждаются сотрудники, чего хотят. Незначительные уступки вроде позволения раньше уйти с работы, чтобы навестить больного родственника, не потребуют от вас особых затрат, а вы проявите заботу и сердечность. Отказ в удовлетворении подобных просьб обычно обходится менеджеру намного дороже, чем согласие. Впрочем, вы не должны позволять сотрудникам злоупотреблять вашей добротой. Если человек хочет уходить раньше каждый день, чтобы проведывать сестру в больнице, это уже будет не одноразовая уступка, а особый рабочий график. Но, как мы уже говорили, вы не можете сделать все для всех. Следовательно, подумайте, что именно можно и нужно сделать для этого человека в настоящий момент.

Начните говорить с каждым подчиненным о том, что вы стремитесь их удержать, с первого рабочего дня и делайте это постоянно. И конечно, особое внимание уделяйте «суперзвездам». Если вы регулярно обсуждаете с ними, как удовлетворить их потребности и желания, они наверняка расскажут вам о своих ключевых потребностях в моменты, когда окажутся на распутье – уйти или остаться. Если вы хотите, чтобы человек работал с вами, будьте гибким и щедрым. Так вы задержите его хотя бы на какое-то время. Зачастую дольше всего в компании работают те, кто раз за разом решает остаться.

Задача менеджера № 19:

Как с наименьшими потерями пережить уход «суперзвезды»

Но что делать, если «суперзвезда» твердо решила уйти и у вас не осталось никаких способов ее удержать?

На этот вопрос можно ответить по-разному. Я знаю много весьма мудрых менеджеров, которые настолько высоко ценят такое качество, как лояльность, что совершенно не умеют прощать тех, кто решил уволиться из их организации. Глава одной финансовой компании как-то раз сказал мне: «Мы работаем в условиях жесточайшей конкуренции. Вы либо с нами, либо против нас. Уходя, вы уносите с собой свои способности, умения, навыки, мудрость, коллективные знания, конфиденциальные сведения и контакты и, весьма вероятно, в ближайшее время используете все это, чтобы забрать еду с моего стола. Так что знайте: уходя от меня и из нашей фирмы, вы сжигаете за собой все мосты. Решили уйти – скатертью дорога. Теперь вы уже не наш, вы чужой».